在記者接觸過(guò)的車企老總中，吳松算是比較“另類”的一個(gè)。這位廣州汽車集團(tuán)乘用車有限公司總經(jīng)理，在國(guó)有企業(yè)和合資企業(yè)都干過(guò)，氣概不輸于那些跨國(guó)大企業(yè)的老板。他聲音渾厚，尤其對(duì)廣汽“傳祺”的產(chǎn)品信心十足。
自從2010年底廣汽集團(tuán)的“傳祺”系列產(chǎn)品問(wèn)世之后，無(wú)論銷量還是口碑都得到了社會(huì)各界的一致認(rèn)可。吳松說(shuō)：“我要看著‘傳祺’這個(gè)孩子長(zhǎng)大，它出生的時(shí)候，我和同事們都哭了。現(xiàn)在，它越來(lái)越棒，我們都很驕傲！”
2011年夏天，記者和吳松坐在了一起，聽他講述了自己和“傳祺”之間一段真正的傳奇。
“碼頭文化”下的冒險(xiǎn)者
日本的《日經(jīng)新聞》最近在一則報(bào)道中稱：“中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了日系車真正的敵人。”他們?cè)谡{(diào)研了廣汽“傳祺”之后，深感競(jìng)爭(zhēng)的壓力。能讓日本汽車界低下“尊貴”的頭顱，平視中國(guó)的民族品牌，“傳祺之父”吳松的能耐自然不小。然而，很少有人知道，吳松接觸汽車這個(gè)行業(yè)只有短短3年多的時(shí)間。
生于上世紀(jì)60年代的吳松，評(píng)價(jià)自己是那種天生喜愛冒險(xiǎn)的人：“我是湖北人，這個(gè)地方碼頭文化根深蒂固，這里的人都喜歡挑戰(zhàn)。越有挫折感，越會(huì)激勵(lì)我們向前走得更遠(yuǎn)。”1984年，吳松從華中科技大學(xué)機(jī)械制造工藝設(shè)備及自動(dòng)化專業(yè)畢業(yè)，被分到了湖北著名的大冶鋼廠做技術(shù)員。嘈雜的車間和廠房拴不住他的心。“我不喜歡國(guó)企里的人浮于事，打發(fā)日子的生活我過(guò)不了。”兩年后，吳松奔赴西安交通大學(xué)攻讀管理工程碩士。
在十多年的國(guó)企生涯中，因?yàn)楹脤W(xué)肯鉆研，吳松由最基層升任到總經(jīng)理。“我能看到國(guó)企自身的約束性，也早已將自己定義為職業(yè)經(jīng)理人，我要尋找不平凡的東西。”上世紀(jì)90年代，吳松下海。他干過(guò)小企業(yè)，也做過(guò)生意。不安分的心引導(dǎo)他開啟了一段新的旅程。
2002年，吳松走進(jìn)了廣州摩托車集團(tuán)的大門，應(yīng)聘副總經(jīng)理。沒有想到這一試竟成功了。那時(shí)的廣州摩托已經(jīng)開始和本田等國(guó)外企業(yè)合資，企業(yè)文化和管理頗有國(guó)外特色。“我以前在國(guó)企干，給員工布置工作之后必須要做思想工作，要不然就會(huì)有人不好好執(zhí)行。但在合資企業(yè)，管理科學(xué)、程序化，所有同事都雷厲風(fēng)行。”這一下就激發(fā)了吳松的熱情。
有一天，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)忽然把他叫進(jìn)了辦公室。“事先沒有任何征兆，領(lǐng)導(dǎo)忽然提出，讓我去管理一個(gè)年產(chǎn)60萬(wàn)臺(tái)、產(chǎn)值近300個(gè)億的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有范例，可我要是干不好，廣汽牌子就砸了。”一直在研究日企管理模式的吳松，第一步就是挑選一支精英團(tuán)隊(duì)到日本學(xué)習(xí)，然后將原定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)都改成了短期方案。在集團(tuán)內(nèi)部，吳松統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)很快就創(chuàng)造了屬于自己的一番天地。
2007年，吳松又接到新的任務(wù)。“這次更是嚇出我一身冷汗，讓我去做一個(gè)自主品牌。”領(lǐng)導(dǎo)要吳松去接管剛剛成立的乘用車有限公司。他先是困惑與沉思，繼而下定決心開始打造一支“鐵血團(tuán)隊(duì)”。“我告訴員工，既然要做就做到最好。我愿意和他們一起試試，看中國(guó)人能不能造出我們自己的好車。”2008年5月，發(fā)動(dòng)機(jī)主廠房打樁；2009年9月，整車工廠完工并交付使用；2010年8月，整車工廠小批量生產(chǎn)。2010年12月20日，被吳松稱為“兒子”的“傳祺”終于上市。
三大因素制約自主品牌發(fā)展
環(huán)球人物雜志：“傳祺”系列產(chǎn)品目前銷售情況如何？
吳松：從整體看，對(duì)“傳祺”的銷售，我們還是很滿意的。“傳祺”2011年1月到店，2月銷售。從那以后，幾乎每個(gè)月都能保持環(huán)比20%的增長(zhǎng)率，今年上半年一共賣出8000輛。
環(huán)球人物雜志：“傳祺”的主體消費(fèi)人群是哪些？
吳松：開始，我們計(jì)劃的消費(fèi)者定位在30歲左右，如今肯定有所改變。從年齡看，40歲左右的購(gòu)車者比例也很高；從購(gòu)買種類看，不僅初次購(gòu)車，就是二次購(gòu)車選擇我們的人也很多；從人群看，很多公務(wù)員加入了我們的購(gòu)車者行列。
環(huán)球人物雜志：就目前的環(huán)境來(lái)說(shuō)，自主品牌發(fā)展很不容易。您能具體介紹這方面的情況嗎？
吳松：第一就是歷史因素。一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)有一種對(duì)自主品牌的印象——價(jià)低品次。可以說(shuō)，以前自主品牌的信心和熱情是被消磨了。第二就是外部因素。合資品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，他們技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚，初期自主品牌必然會(huì)受沖擊。第三就是心理因素。要扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)自主品牌的誤解和對(duì)外國(guó)品牌的迷信，需要一個(gè)過(guò)程。
環(huán)球人物雜志：那您覺得應(yīng)該如何改變這個(gè)現(xiàn)狀？
吳松：首先，政府需要大力支持自主品牌發(fā)展，特別在公務(wù)車市場(chǎng)，同等情況下，要力挺自主品牌；其次，企業(yè)也要有責(zé)任感，在產(chǎn)品性能、品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新、安全性等方面多下功夫；最后，希望社會(huì)團(tuán)體和名人借鑒歐美、日韓的做法，愛惜和保護(hù)本民族品牌。
精細(xì)程度趕超歐美、技術(shù)趕超日本
環(huán)球人物雜志：作為一個(gè)普通消費(fèi)者，最關(guān)心的可能就是“傳祺”與國(guó)外同類車型對(duì)比，是否具有與他們競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力？
吳松：我私下里也邀請(qǐng)了不少國(guó)外的朋友、供應(yīng)商來(lái)試乘試駕“傳祺”。他們給了兩句評(píng)價(jià)：一是“難以想象”；二是“完全可以出口”。大家都認(rèn)為“傳祺”有成為世界級(jí)品牌的實(shí)力。
環(huán)球人物雜志：那么，“傳祺”的特點(diǎn)具體有哪些？
吳松：第一是性能。“傳祺”用了C級(jí)車的底盤和超越同級(jí)的懸掛系統(tǒng)，在操控性和穩(wěn)定性上都很出色。第二是安全。今年的C-NCAP碰撞，“傳祺”以48.8分的高分證明其可靠性；主動(dòng)安全性方面，“傳祺”配備了目前博世頂級(jí)的8.1版本ESP。第三是舒適性和駕駛性。“傳祺”可說(shuō)是把歐洲產(chǎn)品和亞洲產(chǎn)品的各自的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了比較好的結(jié)合。第四是節(jié)油。我們?cè)诎l(fā)動(dòng)機(jī)上進(jìn)行了560余項(xiàng)技術(shù)改造和提升。總體而言，傳祺”的精細(xì)程度趕超歐美車，技術(shù)趕超日本車?？梢哉f(shuō)，除了品牌，我們沒有差距。
環(huán)球人物雜志：“傳祺”發(fā)展的未來(lái)方向是什么？
吳松：我們要以“世界級(jí)”為核心標(biāo)準(zhǔn)。在裝備上，工廠要實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先；在技術(shù)上和生產(chǎn)方式上，要不斷創(chuàng)新和嘗試。拿裝備來(lái)說(shuō)，“傳祺”整車架構(gòu)焊接主線都是全自動(dòng)化焊接，底盤是國(guó)內(nèi)第一家引入的機(jī)器人協(xié)同作業(yè)，涂料用的是水性油漆，省電18%、省料8%—15%。
環(huán)球人物雜志：能介紹一下“傳祺”定價(jià)體系是如何建立的嗎？
吳松：簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是考慮顧客需求。首先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，然后是經(jīng)銷商反饋，最后要找一些其他方面人士綜合考量。我們以樹立品牌為先，不是以成本為先。
環(huán)球人物雜志：您曾經(jīng)說(shuō)過(guò)自主品牌除了創(chuàng)新，還需要借鑒。
吳松：是的。汽車行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了100年，歐洲汽車產(chǎn)業(yè)比日本早三四十年，日本比韓國(guó)早，而咱們和韓國(guó)比，還要晚二三十年。日本1964年開始大批量將汽車引入家庭，韓國(guó)大概在1986年，中國(guó)從2009年才開始。所以，我們必須要學(xué)習(xí)，要積累。
