今天，細節(jié)決定成敗已成人們的共識。生活中的很多實例，也證明了這一點。

從經(jīng)濟變化中發(fā)現(xiàn)細節(jié)

　　大慶油田最早在開采的時候，除了中央領(lǐng)導(dǎo)和在工地上的工人，沒有人知道關(guān)于大慶的任何信息。但是精明的日本人卻知道了，他們從公開報道的蛛絲馬跡之中“看”出了眉目，并從中獲益。

　　《人民畫報》上刊登了鐵人王進喜身穿大棉襖、背景飄雪花的照片。日本人推斷，大慶在中國東北。因為那個時候，只有東北在下雪。其后，日本人又根據(jù)運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間。

　　《人民日報》報道王進喜到了馬家窯，大喊一聲：“好大的油田?。?rdquo;日本人推斷，馬家窯是大慶的中心部位。

　　《人民日報》又報道了大慶人發(fā)揚“一不怕苦，二不怕死”的革命精神，肩扛人抬各種設(shè)備。日本人由此推斷，大慶附近有鐵路、公路，否則，人怎么可能長距離扛得動幾千斤重的設(shè)備！于是，他們推斷，大慶在安達車站附近。

　　1966年，王進喜作為人民代表參加了全國人民代表大會。日本人推斷，大慶出油了

　　《人民日報》刊登的一幅石油鉆塔的照片，日本人看了以后，測算出了油井的直徑，并據(jù)此測算出這臺油井的產(chǎn)量。

　　《zheng府工作報告》公布了一些大慶的資料，日本人又測算出大慶油田的生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)量。緊接著，日本人就設(shè)計生產(chǎn)了完全符合大慶油田的石油設(shè)備。當中國剛一公布在國際上招標購買石油設(shè)備的時候，其他國家還沒有來得及設(shè)計，日本人就把圖紙給了中方。很快，他們就同中方簽訂了合同。這份合同讓日本人獲益匪淺。

　　據(jù)事后有關(guān)方面透露，當時來跟中國洽談進口石油設(shè)備的除了日本，還有美國、德國等大公司。他們曾向中東的伊朗、伊拉克和科威特都出售過石油設(shè)備。但他們的設(shè)備，都是按照在非洲、中東這樣的酷熱氣候中的參數(shù)設(shè)定的，根本就不適合在大慶這樣的嚴寒地區(qū)使用。即使要修改，一下子也來不及。雖然日本人的價格貴一點兒，但中方要求投產(chǎn)的時間很急，也不得不買。這實際上就是日本人的絕招。

從重大的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)中捕捉細節(jié)

　　微波爐是西方的一項重大發(fā)明，因其方便快捷而成為西方人生活的一種時尚。30年前，許多企業(yè)認為中國做不了微波爐，它不適合中國人的生活方式。

　　但是，格蘭仕卻認準了微波爐在中國的潛力。他們依據(jù)中國人的生活需要，把微波爐的功能單一化，只保留定“熱”的功能。進入市場并小有名氣后，他們又掌握了微波晶體管這一重要技術(shù)。從此不需要進口微波管，實現(xiàn)了產(chǎn)品國產(chǎn)化。這兩項使成本大幅降低。質(zhì)優(yōu)價廉，比進口產(chǎn)品有更大的競爭優(yōu)勢。

　　有人算了一筆賬：同樣是賺一億元，如果把產(chǎn)量從10萬臺上升到100萬臺，每臺的利潤就從1000元降到100元。這樣，每臺要賺1000元的廠家就在這批價格戰(zhàn)中死掉了。格蘭仕就這樣在競爭中站穩(wěn)了腳，并且不花一分錢，只用無形資產(chǎn)和管理技術(shù)入股，先后兼并了六家生產(chǎn)微波爐的企業(yè)。

　　中國微波爐市場的旗艦地位樹立起來之后，格蘭仕又將每臺利潤降到10元。這樣，日本、韓國的微波爐就沒有市場了。

在平凡事物中創(chuàng)造細節(jié)

　　山姆·沃爾頓創(chuàng)業(yè)伊始，即抱定“以農(nóng)村包圍城市”的雄心，要一個州一個州、一個縣一個縣地把美國市場填滿。

　　沃爾瑪一直堅持顧客永遠第一、“保證滿意”的宗旨。一臺果汁機出了點兒小毛病，營業(yè)員會立刻給顧客另換一臺，還告訴用戶：果汁機又降價了，我們還要退給你5美元。

　　沃爾瑪認真記錄分析每一個商業(yè)數(shù)據(jù)，運用通訊衛(wèi)星控制物流，為每一個顧客服務(wù)。沃爾瑪?shù)娜?000多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，把每一個消費者在其任何一個連鎖店進行的交易的詳細信息都“記錄在案”,并送進企業(yè)信息動態(tài)分析系統(tǒng)，以便改進服務(wù)。

　　沃爾瑪視服務(wù)為生命，它要求任何一個職員，在顧客距自己3米以內(nèi)一定要露出8顆牙齒微笑問候；顧客的任何要求，必須在太陽落山之前得到答復(fù)。

　　為了做到零成本促銷，沃爾瑪想方設(shè)法節(jié)約每一美分。

　　沃爾瑪少有大廣告，廣告的模特兒不是自家店員，就是員工的子女，這樣就可以節(jié)省大量的廣告費。

　　沃爾瑪不遺余力地降低采購成本，并監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。這使得沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r格永遠比競爭對手低3.8%.

　　2002年，沃爾瑪結(jié)束了與外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工進行采購，并在全球建立了21家辦公室，以加強監(jiān)督。它還實行了物品不落地措施。比如，沃爾瑪賣餅干，從采購小麥起，到餅干上零售貨架，自始至終都不落地。憑著這種一絲不茍、追求完美的精神，山姆·沃爾頓開創(chuàng)的沃爾瑪于20世紀60年代從美國阿肯色*州的小城崛起，經(jīng)過40多年的搏殺，眼下其商店總數(shù)已達4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強之首。

　　其實，很多企業(yè)成功的奧秘，都是一個一個成功實施的細節(jié)壘起來的。