這是一個有歷史感的人物。我們一直在想他在歷史上應該是怎樣的。
在短暫的中國企業(yè)發(fā)展史上，能夠始終適應復雜的政治和商業(yè)環(huán)境頑強地生存下來的企業(yè)和企業(yè)家少而又少。聯(lián)想和柳傳志是極少數(shù)中的一個。
人們喜歡將這一切歸功于柳傳志的政治智慧。的確，這是一個政治上嗅覺異常靈敏的家伙，在過去的很多年里，在這個政治席卷一切的國家，他以他的卓越的政治智慧、令人驚訝的堅韌和足夠的耐性與畸形的舊的體制一點一點地周旋，掙扎著擺脫束縛，走向新的世界。
在早期的中國，做企業(yè)也就是做政治。無一例外地，那些研究聯(lián)想和柳傳志的人，將柳的成功首先歸結為了政治上的成功，之后才是商業(yè)上的成功。毫無疑問，聯(lián)想也是中國當代商業(yè)史上的一個巨大成功。在商業(yè)與政治逐步剝離的日子里，柳傳志也能夠迅速地適應新的
環(huán)境和新的規(guī)則，適應濃縮在短短30年時間里發(fā)生在這個國家乃至全球的急劇的經(jīng)濟變化，并積極主動地融入一國之外的更廣闊的天地。
柳傳志自己總結道：回想我們那一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，更多是緣于商業(yè)環(huán)境的制約與約束。那時候經(jīng)營企業(yè)既需要經(jīng)營智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍讓。“我自己領悟出的道理有兩個：不在改革中成為犧牲品、有理想而不理想化．”
2008年12月6日下午，北京遠望樓賓館，第六屆中國改革論壇現(xiàn)場，柳傳志對嘉賓演講都是凝神聆聽，還不時做著筆記。
“企業(yè)家首先要有事業(yè)心，要把企業(yè)的利益放在第一位。第二是學習的能力，要從實踐中、從書本中能夠學習創(chuàng)新，而且一定要能夠有很好的總結能力”。去歲年末，聯(lián)想控股總裁柳傳志在接受：《中國改革》記者采訪時這樣表示。
功成名就的柳傳志沒有令人膩歪的“老狐貍的油滑”，沒有第三代海歸企業(yè)家的年輕與張狂，也沒有央企老總們拒人千里之外的漠然和驕橫。
別人在評價柳傳志的時候，都喜歡說他智慧。但他一直喜歡強調，學習是他所擅長的。
為了聯(lián)想集團的忍耐
1984年，柳傳志以20萬元人民幣創(chuàng)辦了聯(lián)想前身——中科院計算技術研究所新技術發(fā)展公司。
這一年，被稱為中國企業(yè)的元年。像柳傳志一樣，史玉柱、段永平、趙新先、李東生……還有剛剛出獄的牟其中，無數(shù)后來經(jīng)歷輝煌的企業(yè)家都在這一年“下海了”。因此誕生了大批日后一度呼風喚雨的企業(yè)：聯(lián)想、海爾、T C L、三九、科龍、健力寶、巨人、南德……然而，像聯(lián)想和柳傳志一樣至今日依然風光無限的僅為鳳毛麟角。他們中的大多數(shù)到今日或者不復存在或者黯淡無光了。
在對短暫30年的歷史回顧中，有人大概總結了中國企業(yè)以及中國企業(yè)家可能遇上的暗礁：產(chǎn)權問題、政商關系、守法與犯規(guī)、技術與貿(mào)易、激進擴張與穩(wěn)健經(jīng)營、多元化與專業(yè)化、人事斗爭與接班人問題……在那些倒下或式微的企業(yè)和企業(yè)家中，有對舊制度的不妥協(xié)，也有對新規(guī)則的不適應。
回顧中國企業(yè)發(fā)展史，在最開始那個階段，中國企業(yè)首先學習了解什么是市場、什么是管理。柳傳志認為，中國做科學研究出身的人與發(fā)達國家的人不同，美國或者日本學理工的人當了科學家也知道市場，中國科研人員則常常與市場有一道鴻溝。他感慨地說：“現(xiàn)在我們懂得了市場開拓怎么做，代理制是怎么回事。這個在國外，或者對于現(xiàn)存的年輕人算不了什么，但在當時，這確實是帶有創(chuàng)新性的行為”。
那個時候，他們利用自身比較靈活的優(yōu)勢，與資源很豐厚但手腳被捆住的國企展開競爭，同時又和當時最早進入的一些大型外企競爭。在這一階段，他們打下比較好的管理基礎，為后來第二階段的發(fā)展做好準備。
之后進入W T O時代直至現(xiàn)在。“我們產(chǎn)品的科技含量還有待提高，我們的出口多數(shù)還都是以代工的方式出去，在這種情況下，利潤率肯定偏低，而真正形成品牌企業(yè)、品牌產(chǎn)品，還是有一個比較大的門檻，要跨過去確實有一定的困難。”在這個階段，中國的民企大批倒下，又有大批起來，但是也出現(xiàn)了一些非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們能夠目標堅決，懂得制定戰(zhàn)略，懂得企業(yè)文化，讓企業(yè)有比較長時期的發(fā)展。
顯然，柳傳志和他的聯(lián)想集團是其中最有悟性的學生之一，所以能夠活下來了，并成為了今日的佼佼者。
“我們怎么能活下來呢?我覺得還是要認真研究企業(yè)管理，制訂戰(zhàn)略，然后，好好地執(zhí)行戰(zhàn)略。要反復研究自己企業(yè)的經(jīng)驗教訓和別的企業(yè)摔跟頭的教訓，苦練內(nèi)功。所有這一切都是為了等到春天一到，還暖的時候，我們可以大面積地收復失地，把企業(yè)做得更好。”在這個經(jīng)濟的寒冬，柳傳志總結說。
聯(lián)想控股內(nèi)部工作人員接受《中國改革》記者采訪時如此評價自己的老板：他很儒雅，很智慧。他的學習能力超強，一路都能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化去調整自己的很多觀點和看法，去吸收新的東西。這對特別成功的人來說是比較難的，因為那樣的人往往會變得越來越自信，越來越不太容易聽得進去其他的意見，信息也會越來越窄。但柳傳志是一個例外，在這方面，
他超越了很多同代的企業(yè)家。
他亦將此歸結為他所擅長的學習能力，勤勉而刻苦的學習讓他從不斷適應到最后變得游刃有余。
在一次上臺領獎的時候，柳傳志突發(fā)感慨：我在1988年左右就開始到領獎臺上領獎，和周冠五很多人站過一個臺子。(他們)幾乎全下去了，我們?yōu)槭裁催€能站在這兒?“在我們那個年代，很重要的是，如何適應環(huán)境。90年代中期以前，中國的改革開放，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的時候，政策不時在變。一個企業(yè)如果把握不好度，很難生存。我基本能夠適應環(huán)境。我這個年歲的人，經(jīng)歷過那些慘不忍睹的日子……注意政治斗爭是怎么過來的，很不容易。”
柳傳志說他原來也是性情中人，但為了聯(lián)想，他能夠把自己改變到這樣。他對此稱之為， “為了聯(lián)想集團的忍耐”。而且，為了企業(yè)生存的需要，他容忍在不觸犯原則情況下的所有必要的妥協(xié)。
1988年中關村很多企業(yè)在做電腦，實際是要通過走私的方式，買進東西去賣。他們也不例外。“因為當時沒有任何一個企業(yè)能避開這個。整個國家，包括軍隊都在做企業(yè)，全部都是走私貨品。那個時候如果我不做電腦，干脆倒騰外匯、倒騰進出口批文，最起碼我們那時候企業(yè)的幾百人會發(fā)更大的財。但我沒有，我一直致力于做白有品牌電腦，一直沒有動搖。”柳傳志說，按他當時的能力，也很快會了解到那個竅門，如果專門改行做這個，可能會掙更多的錢，但就不會有今天的聯(lián)想了。
他很能平衡企業(yè)短期利益與長期利益的關系。
柳認為，企業(yè)要想做成百年老店，就要眼光長遠，避免短視行為。有這樣一個故事：1992年，聯(lián)想進卅口公司在香港中國銀行貸款購買元器件，然后在國內(nèi)組裝生產(chǎn)機器，銷售后用人民幣換成外匯還給香港中國銀行。當時貨幣匯率是8元人民幣換1美元，但到當年12月份還貸時，人民幣與美元浮動為12元人民幣換l美元。當時聯(lián)想進出口公司不肯履行協(xié)議價格。為保證聯(lián)想的銀行信譽，柳傳志決定按12元人民幣換l美元的比率還給香港中國銀行，中間差額高達100多萬元，對當時的聯(lián)想確實是一大筆數(shù)日。此舉雖讓聯(lián)想存短期內(nèi)受到損失，但建立了良好信譽。有了資金支持，聯(lián)想業(yè)務便全面帶動起來。
理想與現(xiàn)實之間成就偉業(yè)
當然，他也很明白理想和現(xiàn)實之間的距離，懂得理想與現(xiàn)實之間成就事業(yè)。他評價自己說，有理想而不理想化。他原來的理想是在PC領域內(nèi)辦中國最大的公司。
這個理想是曲折前進的。“目標堅定，路線本身應該是可以調整的。”
國內(nèi)曾就“貿(mào)工技、技工貿(mào)”路線展開大討論，聯(lián)想走的是“貿(mào)工技的路線”。柳傳志如此閘釋原由：“聯(lián)想成立時完全不懂市場，不懂銷售，也沒有開發(fā)產(chǎn)品的啟動資金，中國當時也沒有風險投資公司，這就使我們先給外國企業(yè)做代理、學習和了解市場，而后才開發(fā)
產(chǎn)品形成門己的品牌和技術。”
柳認為，從貿(mào)易做起，然后獲得技術，聯(lián)想集團是一個成功的例子。收購IBM PC之前的20年，聯(lián)想依托快速崛起的中國PC市場發(fā)展壯大。1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一。依托中國市場的快速崛起，聯(lián)想完成了資金積累，完成了上市。于是在2004年，聯(lián)想集團以17．5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務。
聯(lián)想集團獲得這一切，是市場換技術的成功案例，但這顯然不是唯一選擇。華為走的則是另外一條道路。很多將這兩個中國最強大的高科技企業(yè)進行比較，也無可避免地將這兩個企業(yè)的領導人柳傳志和任正非放在一起比較。一個崇尚“大柔非柔、至剛無剛”的“王道”，另一個正推崇在兇險“叢林”中生存的“狼性”法則。
柳傳志自己這樣評價：在中國IT界，華為和聯(lián)想是兩家完全不同的企業(yè)。華為崇尚技術，就像一直在爬喜馬拉雅山的北坡，陡峭險峻；聯(lián)想是從平緩的南坡向上，緩和迂同，走的是貿(mào)工技的通路，最后也能爬上山頂。兩家登頂?shù)穆窂讲煌惽ぁ?br />
柳傳志說他很佩服任正非，當然他也并不妄門菲薄。“門己從一條較緩的道路翻越喜馬拉雅山，走十里安營扎寨，緩口氣再走十里，但如中途小富即安，則不值一提；任正非的路比自己陡，上不去摔下來了，也不足稱道。做企業(yè)是以成敗論英雄，甭管用什么方法，你爬
到山頂，都是好樣的。”
但在這個經(jīng)濟的冬天，華為的景況顯然比聯(lián)想要好一些。
正是這個華為，面對全球金融危機，在其他競爭對手的收入下滑之時，實現(xiàn)了233億美元的銷售額、46％的增速，為2008年交出了漂亮的成績單。
1月12日，華為高級副總裁徐直軍笑對媒體：“我們自己都搞不清楚為什么增長那么快，甚至我們經(jīng)常在控制節(jié)奏”。而此時，柳傳志的聯(lián)想集團正在為全球裁員2500人進行善后工作。
任正非將每年銷售額10％以上的研發(fā)投入，決定了華為在“核心技術”上掌握了行業(yè)競爭的主動權。
而聯(lián)想呢，柳傳志歸納聯(lián)想在與跨國IT公司的競爭中，主要做了三件事情：第一，在保證質量的前提下降低成本；第二，發(fā)揮產(chǎn)品技術的優(yōu)勢。“‘產(chǎn)品技術’是我們自己定義的一個詞，就是把成熟的技術根據(jù)市場的需要集成起來形成產(chǎn)品”；第三，聯(lián)想有強大的市場
開拓能力和銷售渠道的管理能力。
但是有人指出，柳一手締造的聯(lián)想，經(jīng)過20多年發(fā)展，核心競爭力尚停留在營銷層面、管理層面、技術服務層面，還沒有升華到“偉大公司的核心技術競爭力”層面。這里的競爭指的正是核心技術的競爭。華為算得上是中國少有的真正開發(fā)核心技術并擁有核心技術的科
技企業(yè)。科技企業(yè)的競爭，到底還是核心技術的競爭。
或許，柳傳志的遺憾也正是在這里。
他坦言，現(xiàn)在比較大的遺憾是，目前聯(lián)想集團在劇烈的競爭當中，科技推動產(chǎn)品價值的這部分作用還沒有充分體現(xiàn)出來。聯(lián)想既然是科學院計算所的企業(yè)，就特別希望在科技創(chuàng)新方面有突破，而這種突破不光是技術水平高就能實現(xiàn)，要跟很多東西連在一塊兒，比如資金能力、銷售能力。“過去我們?nèi)轿坏乇热思衣浜螅晕覀円煌５胤e累積累，現(xiàn)在已經(jīng)積累到一定程度。但在科技創(chuàng)新上還沒有完全爆發(fā)出來，這個我覺得多少是遺憾的事情。”但他始終相信早晚是要爆發(fā)出來的，只是沒能在他的手里實現(xiàn)，多少有些遺憾。
柳傳志的制勝法寶正是得益于他的某種程度上的實用主義理念。柳給人的印象是：一個有精力，有智慧，有韌性、有理想的人，可以為自己的理想瘋狂追求。柳認定的理想與目標只有一個結果：實現(xiàn)。但是，一旦柳發(fā)現(xiàn)自己的理想與目標和現(xiàn)實發(fā)生沖突，他就會毫不猶
疑地舍棄，轉而去做能夠迅速產(chǎn)生效益的事情。
同樣地，或許也正是這樣的實用主義的哲學造成了他今日的遺憾。但是，柳傳志的那種真正源自內(nèi)心的學習渴望和創(chuàng)新追求可以彌補他很多的不足。
他在企業(yè)中致辭說，“以前的20年，中國企業(yè)經(jīng)歷的是最基本層面的競爭，解決的是生存問題。在此之后，中國企業(yè)將在更廣闊的空間、更高的層面面對跨越式發(fā)展的考驗，將是對企業(yè)核心能力的真正考量。而聯(lián)想控股立志做這樣的企業(yè)”。
柳的愛將楊元慶曾如此評價：柳傳志最大的貢獻在于，摸索出了中國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌中，民營高科技企業(yè)的發(fā)展道路。在聯(lián)想體制還沒有完全明確下來的情況下，柳傳志就能把聯(lián)想當成自己的公司干，他不等不怨，因此，他抓住了機遇。中國市場就那么幾年高速發(fā)展的時機，而且，聯(lián)想的發(fā)展是在外國品牌立足未穩(wěn)的時候，在同行忙著或等著解決體制和產(chǎn)權問題的時候，聯(lián)想已經(jīng)做出來了。從獲得經(jīng)營、分配、人事三權到擁有分紅權，最后到占有股權，柳傳志一直在做著周密的設計，他去爭，求變，積極，但不成熟的時候，他決不強用。
他帶領聯(lián)想集團艱難渡過了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的轉型期，實現(xiàn)了企業(yè)股份制改造，建立了有利于聯(lián)想長遠發(fā)展、最大限度發(fā)揮員工主觀能動性的產(chǎn)權機制和激勵機制。同時也將西方現(xiàn)代化管理理論與中國企業(yè)實踐相結合，總結并提出了著名的“企業(yè)管理屋頂圖理論”等一系列管理理念，形成了系統(tǒng)的以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為理論核心的聯(lián)想管理體系，使聯(lián)想逐步成長為具有國際競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)集團。
在柳傳志看來，“聯(lián)想”距離偉大的公司還有不小的距離。他說，我現(xiàn)在為之奮斗的目標，是希望把聯(lián)想控股辦成受到國際認可的大型企業(yè)。
摘自《中國改革》2009/2
(責任編輯：鑫報)
