“雙十一”期間70%的商家是新實體，這些企業(yè)在3年前都沒聽說過，這些企業(yè)完全按照新新人類的消費需求出現(xiàn)的。所以不是實體不行了，是你的實體不行了;不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。”這是馬云在1月10日下午浙商總會“2016浙商經(jīng)濟形勢分析研判會”上發(fā)表的演講，馬云說“告訴大家一個好消息，就是大家都不好”。  

以下為馬云演講實錄：  

一  

企業(yè)家是市場上打過來的，更為勇敢  

我在上海市浙江商會的年會上說過，企業(yè)家不像職業(yè)經(jīng)理人，是可以培訓出來被教育出來的。企業(yè)家是需要被發(fā)現(xiàn)的。所以臺上幾位企業(yè)家的風格都不一樣。我在公司內(nèi)部是反對由職業(yè)經(jīng)理人掌控這家公司發(fā)展的，所以7年前設計的合伙人機制，舉那時說服大家的一個例子。職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的區(qū)別是什么？上山去打野豬，同樣開槍之后，職業(yè)經(jīng)理人看到野豬沒打死，扔下槍就跑了；但企業(yè)家看到野豬沒打死，拿出柴刀就沖上去了。  

所以企業(yè)家是沒什么畏懼的，因為我們就不是被人培訓出來的，我們是市場上打過來的。  

二  

壞消息與好消息  

沒有多少企業(yè)家是聽了經(jīng)濟學家的話創(chuàng)業(yè)成功的，有時候聽了以后反而走不成了。因為在聽了經(jīng)濟學家分析形勢不好之后，除了恐慌之外，也不知道該怎么辦。經(jīng)濟學家擔心的事情，企業(yè)家根本不知道該怎么辦；經(jīng)濟學家說有好處的事情，企業(yè)家不知道從哪兒做起。“春江水暖鴨先知"，企業(yè)家有自己的知覺，企業(yè)家需要根據(jù)感性和理性做深刻的分析。經(jīng)濟形勢不好跟打牌一樣，手停一停喝一杯茶再來過。  

我先告訴大家一個壞消息，今年的經(jīng)濟形勢很不好，而且會持久的不好；但也告訴大家一個好消息，就是大家都不好，沒人好。經(jīng)濟形勢好與不好其實跟你沒什么關系。好形勢下爛企業(yè)有，壞形勢下好企業(yè)也多得是，中國最好的企業(yè)絕大部分都不是在好形勢下出來的。  

我對企業(yè)失敗的案例尤其感興趣。在經(jīng)濟形勢不好的情況下，你會發(fā)現(xiàn)，80%-90%的優(yōu)秀企業(yè)都會經(jīng)歷過三到四次非常殘酷的時代。一家企業(yè)沒有經(jīng)歷過殘酷時代，沒有經(jīng)歷過內(nèi)痛，沒有經(jīng)歷過外斗，是經(jīng)不起風浪的。  

為什么我說現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢不好呢？現(xiàn)在看起來有一系列的因素在影響，美國加息、資本外流、人民幣峰值、股市震蕩、出口負增長、投資乏力、產(chǎn)能過剩、實體不振、大宗商品價格暴跌、企業(yè)家信心不足、新興國家經(jīng)濟放緩、環(huán)境的容量也達到了極限、霧霾越來越重，反正沒一個人說自己日子好過的。實體經(jīng)濟不好怨互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)指責實體經(jīng)濟，政府說企業(yè)做的不好，企業(yè)說政府做的不對，反正現(xiàn)在看來形勢確實不是那么好。  

三  

冒雨前行不如冷靜躲雨等天晴  

有一則寓言，說三個人正好遇上暴風雨，一個人有雨衣、一個人有雨傘，還有一個人既沒雨衣又沒雨傘。有雨衣和雨傘的人仗著有裝備，就在冒著暴風雨繼續(xù)行走，結(jié)果兩個人都受傷了。而什么都沒有的那個人，只是想辦法找個地方躲雨，等雨停了再繼續(xù)出發(fā)，反而是那兩個帶雨具的人更晚到達目的地。  

所以，遇到經(jīng)濟形勢不好的時候，大家要沉著冷靜。企業(yè)家和經(jīng)濟學家的區(qū)別在于，說道理很容易，但動手做起來就是另一回事了。所以企業(yè)家要學會理性和感性結(jié)合起來考慮問題。  

現(xiàn)在都說實體經(jīng)濟如履薄冰，其實互聯(lián)網(wǎng)才是如履薄冰。大家可以想想，實體經(jīng)濟企業(yè)都可以活到幾十年以上，但哪家互聯(lián)網(wǎng)公司在中國活過10年以上?在全世界有哪家互聯(lián)網(wǎng)公司活躍度超過5年以上?我們今年交了170多億的稅，但明年怎么辦？總有一天，創(chuàng)新會停止下來，如何保持創(chuàng)新？你已經(jīng)知道天氣不好了，想清楚應該怎么做。  

未來5-15個月，經(jīng)濟的減速會持續(xù)。有人說，我們要保持7%。我卻認為這有難度，畢竟是全球第二大經(jīng)濟體，如果總體經(jīng)濟增速即使是3%-5%，那也意味著有些企業(yè)或有些行業(yè)的增長照樣是兩位數(shù)，也有些企業(yè)或行業(yè)是負增長。事實上，負增長并不是壞事。做公司的，必須考慮，哪些部門要關掉、哪些模式一定要改、哪些部門要整改。  

未來的5到15年，我對中國的經(jīng)濟越來越看好。  

反腐敗為市場經(jīng)濟走向更加透明、更加規(guī)范化打下了一個基礎。但是反腐敗本身就是經(jīng)歷陣痛的過程，扶貧則是另一個機會。既然國家下定決心要去做一件事，那就能做成。  

政府對經(jīng)濟的影響力在未來15年會越來越弱。市場的力量、企業(yè)的力量會越來越強。以前靠政、靠牌照、土地資源、礦產(chǎn)資源，賣這些東西并不是本事。今后要在原材料上創(chuàng)造的附加價值，只要企業(yè)能夠持久產(chǎn)生價值，才能在市場機制中好好活下來。  

四  

轉(zhuǎn)型陣痛譬如拔牙  

今天有許多人說企業(yè)活得痛苦，這些痛苦是什么概念呢？是越來越走向市場化。一方面是全球經(jīng)濟的下滑，另一方面是因為你的組織文化和體制在過去10年還可以活得不錯，但在未來10年，越來越走向市場經(jīng)濟的時候，機制文化和人才、組織不適應的話，就會死得很慘。我們經(jīng)?？紤]和討論的，就是什么樣的組制、什么樣的文化和什么樣的人才，才是未來10年公司發(fā)展所需要的。  

轉(zhuǎn)型是一定有代價的，就像拔牙一樣，一定會痛，但是這個痛你不治理就會天天痛，但又不至于死人，卻讓人死去活來。因此，改革帶來的陣痛大家要有心理的準備和容忍度，要扛得住。互聯(lián)網(wǎng)的排名每天都在變，BAT也是如此，我們每天都在擔心。  

五  

危機是在考核CEO的能力  

要想企業(yè)能禁得起長久的考驗，就要折騰自己，不要去折騰市場。所以危機一定會有，危機來的時候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業(yè)原來設定的文化能否扛得住。  

CEO是具體做什么的？形勢好的時候一定要能夠做判斷：什么事情是不好的，要消滅。形勢不好的時候，要找到好的機會在哪里。員工一片信心，你要注意問題在哪，員工和市場一片悲哀的時候，你要找出機會在哪里。這是CEO的首要職責，是領導者必須思考的問題。職業(yè)經(jīng)理人他是不會去思考這些問題的。綜合來說，就是考驗眼光、胸懷和還有實力。其中的“眼光”指看問題的角度、深度和廣度；“胸懷”則是多接觸年輕人，多聽不同意見來開闊思路；抗擊打能力是指多保持樂觀，即使在看清楚困難所在之后仍然能夠保持冷靜、客觀和樂觀，沒有看到困難在哪里的樂觀是盲目的。搞清楚什么東西會讓企業(yè)死比搞清楚機會更重要。  

阿里巴巴跟大家的區(qū)別在于，我們花最多的時間在考慮公司內(nèi)部怎么改，去適應未來。  

六  

改革是被逼出來的  

2012年，阿里巴巴如日中天。做公司預算計劃時，他們來聽我的意見，所有的利潤指標收入都要翻一番。但達到這一工作要求的人員招聘數(shù)量要多少？最初做下來的人數(shù)預算是8700多個人，我覺得不能接受；第二次做計劃7800個人，我仍然覺得多；最后一次，我拍板說，“200個人！”結(jié)果呢，所有的指標翻一番，人數(shù)反而盡減300個人。  

但大家要記住，改革是不可能在好的時候進行的，改革是被逼出來的，創(chuàng)新也是被逼出來的。到今天這么不好的情況下，改革是到非改不可的時候，可企業(yè)家不要希望改革的具體措施會出現(xiàn)在中央政府的下一輪文件中。  

阿里巴巴并不是等到中央政府出個允許做電子商務的文件才發(fā)展起來的，中國乃至全世界的好公司都不是因為出了份文件才起來的。甚至于，等到文件發(fā)布指明方向的時候，就是“千軍萬馬過獨木橋”的時候。這個時候企業(yè)沖進這個市場，反而死的概率非常大，因此企業(yè)家眼光的判斷非常關鍵。  

在形勢好的時候，大家可以下重壓。我一直認為，陽光燦爛的日子修理屋頂是最重要的。在企業(yè)經(jīng)濟形勢好收入高的時候，利潤豐厚士氣又高的時候，反而是必須對企業(yè)進行改革的時候。每一次局勢越好，我心里壓力越大。壓力越大的不是說明年做多少，而是考慮應該拆掉什么、撤掉什么、關掉什么。再好的東西也需要righttime。你給一個身體本來就很虛弱的人吃安眠藥，他再也醒不過來了。  

七  

抓住三個風口  

第一個，消費拉動。這是一個消費的風口，是極其巨大的。  

中國今天消費風口是極其巨大的，這是獨一無二的全球罕見的機會。希望大家先審視消費市場。只有先了解、審視市場，再摸清規(guī)律，才有可能起來。  

大家都說學美國，但美國的東西放到中國來不一定靈。為什么呢，美國人是花明天的錢，中國人是花昨天的錢；美國人是投資很理性、花錢很感性，中國人是投資很感性、花錢很理性。美國人不了解中國，但中國人一天到晚研究美國，反而應該了解自己、了解人性、了解中國市場。  

從投資轉(zhuǎn)向消費，美國也經(jīng)歷過這個階段，希望大家學會消費。  

今天最新的東西很多是在電影在電視劇上出現(xiàn)的，現(xiàn)在了解市場必須在一線了解年輕人的消費口子，接近年輕人就對了。盯上年輕人，盯上就是未來。“雙十一”期間75%的商家是新實體，這些企業(yè)在3年前都沒聽說過，這些企業(yè)完全按照新新人類的消費需求出現(xiàn)的。所以不是實體不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。  

第二個風口是改革的風口。  

中國現(xiàn)在處于改革的確千載難遇，前面提到反腐敗和消滅貧窮是機遇，我們必須看清楚這兩個巨大的機會。因為改革開放，我們只花了30年就回到了世界第二。市場壓力倒逼改革的機會是存在的，但不要盲目等待改革，自己先在企業(yè)中進行改革，創(chuàng)造改革。  

第三個是科技的風口。  

每一次技術(shù)的革命都是靠后面30年的時間真正發(fā)展起來。這一次互聯(lián)網(wǎng)的變革遠遠超過大家的想象，無論是互聯(lián)網(wǎng)+還是加互聯(lián)網(wǎng)，但我們沒有完全做好準備。這一輪的20-30年，層出不窮的企業(yè)會起來，層出不窮的企業(yè)會倒下去。第一次工業(yè)革命誕生的模式下商業(yè)模式是工廠，第二次能源革命帶來的商業(yè)模式是公司，未來三十年的商業(yè)模式組織下的變革。第一次技術(shù)革命釋放的是人的力量；第二次是釋放了人的持久發(fā)展能力，但是無論怎樣還是身體的變革。技術(shù)革命帶來的是公司，這一次技術(shù)革命帶來的現(xiàn)象是，農(nóng)民和低收入人群的手機普及率達到90%。人類在進入互聯(lián)網(wǎng)時代幾十年的數(shù)據(jù)收集信息沉淀，已經(jīng)超過過去幾千年的收集總匯。這一次很可怕，帶來的是智慧的變化、是人腦的變革。生物科技、大數(shù)據(jù)、云計算、人類健康要求。  

八  

顧客第一，股東第三  

在DT時代，所有的企業(yè)都是透明的、都是分享的，所有的企業(yè)都必須與眾不同，這些要求來源于消費者，如果不是一個一切以消費者為驅(qū)動，圍繞著消費者需求去轉(zhuǎn)的企業(yè)，很難生存下去。  

華爾街人認為任何企業(yè)都是股東第一，我并不否認股東的重要性，但是在股東、員工和客戶三者中，我認為員工創(chuàng)造了價值，客戶給了錢。只有客戶被服務的好，他給了我錢讓員工能創(chuàng)造價值，股東自然高興。所以一切必須圍繞客戶，圍繞消費者，圍繞你的上帝去轉(zhuǎn)，這個企業(yè)在21世紀才有機會。所謂改革，就是改革自己適應消費者、適應需求。  

九  

把握未來才能把握成功  

未來世界不會建立在規(guī)模經(jīng)濟、權(quán)勢和金錢、力量的基礎上，而是建立在知識、智慧和創(chuàng)新的基礎上。原來路上有很多臟兮兮的馬糞讓大家很頭疼解決辦法，最后汽車出來了之后根本就沒有馬糞了。當所有人注意力在馬糞時候，有的人把注意力放在汽車上了。所以，誰把握了未來誰就能成功。今天許多企業(yè)爭取解決的是今天的問題、昨天的問題，而不是考慮如何解決明天的問題。戰(zhàn)略是，未來我們的客戶會如何走向、合作伙伴會怎么走，我們必須會在哪個風口上守著他過來。  

森林遇到火災，你是追著撲火還是在50公里之外挖壕溝止火呢？現(xiàn)在很多的企業(yè)是在解決昨天和今天的問題，而不是去思考解決未來的問題。我希望大家能夠站在前瞻性這個角度去思考，做企業(yè)一定要反思自己的初心是什么。假設你在10年前，有什么事讓你覺得做了會不一樣，那么同樣的，如今企業(yè)必須去做什么事情，才能在10年以后活很更好。  

十  

明確重點，跨過痛點  

企業(yè)到一定程度要學會放棄?？只胖粫蠹腋靵y。有什么、要什么、需要什么，企業(yè)到一定程度必須學會放棄。在不好的形勢下，人人都是平等的。以前要憑關系，現(xiàn)在是憑眼光。每個企業(yè)不要去總結(jié)外部政策有什么不對，而是要總結(jié)自己有什么地方做得不對，然后把該淘汰的東西一定要淘汰干凈。目標要明確，企業(yè)重塑必須要有重點。  

困難時期冷靜定位。哪幾個部門業(yè)績最好，然后把資源往這些部門傾斜，向明天傾斜，該關的就真關。每個企業(yè)都有自己的亮點。希望每個企業(yè)都有自己的觀感，想清楚痛點在哪里。有痛點并不一定是壞事，跨過了是好事情，只要想清楚愿意付出多大代價跨過去。  

十一  

修煉好企業(yè)的內(nèi)功  

組織、人才、文化對企業(yè)非常重要，這是在形勢不好的時候需要修煉的內(nèi)功。毛澤東在延安時干了三件了不起的事情：抗日軍政大學——培養(yǎng)干部、延安整風運動統(tǒng)一價值觀和使命感——重塑理想主義、南泥灣開荒——先活過去再說。在經(jīng)濟形勢不好的情況下，任何企業(yè)都要做這三件事。  

第一，理想主義繼續(xù)保持對未來的樂觀。想清楚企業(yè)做什么東西是別人做不好而你做的好的，你就靠這個。  

第二，干部員工的重新培訓。因為形勢好的時候是需要靠市場的運營，不好的時候冷靜下來學習管理、學習組織、重新整理員工優(yōu)進劣出，在形勢不好的時候加入公司的人才是想清楚之后的決定。  

第三，南泥灣開荒，在這種形勢下好好守住自己的幾畝地，把農(nóng)產(chǎn)量搞好，慢慢耕作。  

十二  

軍事變革誘變企業(yè)創(chuàng)新  

任何軍事的變革都是誘變你的趨勢。美軍在二戰(zhàn)以師為作戰(zhàn)體系，在越戰(zhàn)時以營為作戰(zhàn)體系，伊拉克戰(zhàn)爭以七八人戰(zhàn)斗隊為特戰(zhàn)軍戰(zhàn)斗體系。這對于企業(yè)道理是一樣的，以Uber為例。企業(yè)以幾十個人剛中國市場時，把國內(nèi)上萬人的企業(yè)打的暈頭轉(zhuǎn)向。因為之前的大規(guī)模作戰(zhàn)已經(jīng)沒用了。企業(yè)永遠把資源放在可以聽見炮聲的第一線上去，讓第一線的員工創(chuàng)新速度越快，讓創(chuàng)新的成本越低，只有這樣，才有可能贏。  

二戰(zhàn)最偉大的創(chuàng)舉是航母作戰(zhàn)體系的誕生，航母作戰(zhàn)體系并非航母本身打仗，而是航母上面的艦載機打仗。所以，企業(yè)要高度重視自己的中臺建設，加快創(chuàng)新、變革，高科技的出現(xiàn)會徹底顛覆傳統(tǒng)的金字塔架構(gòu)體系。在未來，總部的思想概念也會出現(xiàn)巨大變革，企業(yè)可以在一個地方吸取營養(yǎng)發(fā)展，但不一定需要把總部設立于此。全球眼光、當?shù)刂巍? 

十三  

約束自己，走向世界  

商場如戰(zhàn)場，但并非戰(zhàn)場上的你死我活。希望大家在組織變革上多花時間，人才、創(chuàng)新和文化是合在一起的，你信什么樣的人就為他們打造相應的文化。希望大家多關注年輕人，因為他們比我們先掌握了科技的手段，比我們先懂得未來的趨勢。我們擁有的是敢包容年輕人的胸懷，擁有的是屢敗屢戰(zhàn)的抗擊打能力。職業(yè)拳手和業(yè)余拳手的區(qū)別在于不在乎面子，被打趴在地的拳手會想一想在數(shù)到第八下時站起來。想清楚了再出手，千萬不要馬上動手，從馬背上摔下來的人馬上上馬一定會摔下來。  

未來的非政府商業(yè)組織會越來越發(fā)展，商業(yè)企業(yè)必須要有自律，必須要自我管理，自己制造行業(yè)的趨勢。以前是政府制定游戲規(guī)則我們跟著走，今后是我們制定游戲規(guī)則推薦給政府，建議政府建立我們未來的行業(yè)體系。  

四件事情請大家永遠堅守：  

一、不行賄；  

二、不逃稅；  

三、不欠薪；  

四、不侵權(quán)。  

這“四不”是我們的底線。這樣才能建立起自己的行業(yè)準則。  

趁這個機會，多學習多思考多走出去，投資自己，投資自己的員工，整天在村門口轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去還就是一個村辦企業(yè)。老板品味的高度決定員工品味的高度，員工品位的高度決定產(chǎn)品服務質(zhì)量的高度。  

我在2015年基本上沒停下來，大家以為我在宣傳什么，其實不是，我是在思考在學習。看全球的企業(yè)在做什么，可能并不一定會做成什么生意，但是對大家是有幫助的，一定要有世界觀。未來的企業(yè)一定是有全球意識的，而且未來的企業(yè)一定是有擔當?shù)?。越能解決社會問題的企業(yè)，則越可能成功。