2012年4月，原中糧地產(chǎn)副總經(jīng)理孫伊萍接替楊文俊成為蒙?？偛?，這一改變被外界解讀為自2009年成為蒙牛大股東后，中糧正式全面接管蒙牛業(yè)務(wù)，蒙牛也確實自此進(jìn)入調(diào)整期。與國際知名乳企對標(biāo)合作，不斷嘗試數(shù)字化營銷模式，與消費者親密互動，在夯實產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上深化品牌形象，孫伊萍希望將蒙牛從一家“專注的乳制品企業(yè)”進(jìn)一步深化為“以消費者為中心、極具創(chuàng)新能力的營養(yǎng)健康食品公司”。過去兩年，蒙牛先后和丹麥的愛氏晨曦、法國達(dá)能等結(jié)成同盟，并引入了眾多外籍高管，言士柏（Jesper Fournaise Colding)就是其中一位。

這位身高近兩米的北歐人目前擔(dān)任蒙牛集團(tuán)市場管理系統(tǒng)副總裁，在此之前任職于愛氏晨曦，也曾在寶潔等知名快消品公司工作過。對于外界說蒙牛變慢了的評價，言士柏給筆者的解釋是快速行動并不代表更高的效率，他覺得自己在蒙牛的營銷工作最大的特點是將蒙牛的“快”與國外先進(jìn)的規(guī)范流程結(jié)合起來。

按照國外企業(yè)的營銷經(jīng)驗，新項目一般都會采用系統(tǒng)性推進(jìn)，先做消費者調(diào)研，產(chǎn)生若干概念，然后再進(jìn)行測試，把勝出的概念再次展示給消費者，再次測試，然后才會推向市場。一般來說，一個新產(chǎn)品從創(chuàng)意到最終推向市場一般需要一到三年的時間。

但以往的蒙牛是沒有創(chuàng)新流程的，大部分產(chǎn)品均是快速執(zhí)行，且有很多成功經(jīng)驗，譬如贊助“超女”等。言士柏加入蒙牛后，建立了創(chuàng)新流程。所有的創(chuàng)意在變成真正的項目之前必須經(jīng)過5道關(guān)口。蒙牛每月均會召開創(chuàng)新會議，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)均會參加，包括總裁孫伊萍。項目負(fù)責(zé)人會在這個會議上展示自己的創(chuàng)意，接受評審。言士柏說，這套流程的好處便是可以降低失敗的幾率，使好的想法得到聚集，“太快可能會犯錯”。

“與十年前相比，中國乳制品市場已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，以往只要到國外逛一圈，就可以回來出個新品，大多還都能火；但現(xiàn)在再出去逛一圈，不是找到在中國的機(jī)會，而是發(fā)現(xiàn)國外有很多市場機(jī)會。”蒙牛品牌三中心總經(jīng)理趙興繼也感嘆，“中國乳制品市場的細(xì)分化程度太高了，這也導(dǎo)致新產(chǎn)品成活率很低，不經(jīng)過系統(tǒng)思維，把新產(chǎn)品納入一個工程去做，可能成活率會更低。”

事實上，去年以來，蒙牛的內(nèi)部架構(gòu)發(fā)生了重大調(diào)整，以往以產(chǎn)品線為中心的事業(yè)部制被調(diào)整成以消費者需求為核心的中心制，譬如趙興繼原先負(fù)責(zé)的常溫奶事業(yè)部現(xiàn)在被調(diào)整為休閑營養(yǎng)產(chǎn)品中心，其中涵蓋了例如蒙牛酸酸乳、冰激凌以及新推出的“大眼萌”香蕉牛奶等產(chǎn)品。

“對于我們來說，最大的挑戰(zhàn)是需要快速提升專業(yè)能力，增加內(nèi)部溝通，譬如酸酸乳和冰激凌是不同的生產(chǎn)線，生產(chǎn)線是無法整合的，以前我在研發(fā)方面只要面對一個人，現(xiàn)在可能要面對兩三個人”，但是趙興繼認(rèn)為，這樣的調(diào)整使得企業(yè)更加了解特殊族群的消費者需求，從而進(jìn)行有針對性的研發(fā)。

但也有例外。

“如果說80%的項目是按照規(guī)范流程走的，可能還有20%的項目會走快速通道”，言士柏以今年剛剛上市的“大眼萌”香蕉奶為例，該項目從創(chuàng)意確定到產(chǎn)品推向市場，只用了半年的時間，其中還受制于與美國環(huán)球公司談判小黃人卡通形象使用權(quán)耗費了三四個月的時間。在確定是個好創(chuàng)意后，孫伊萍決定為這個項目成立一個橫跨了市場、銷售、研發(fā)、創(chuàng)新、財務(wù)等部門的特殊小組，并由行銷總監(jiān)擔(dān)任項目總監(jiān)，以便快速將產(chǎn)品推向市場。

言士柏說了一個有趣的觀察，如果能夠?qū)⒚膳κ袌隹焖俜磻?yīng)的經(jīng)驗運(yùn)用在國外快消品企業(yè)上，或許后者的受益更大。雖然如何平衡“快”與“慢”是個需要藝術(shù)的活，但是他覺得自己應(yīng)該可以做到。