大西北網(wǎng)訊 “中國很多企業(yè)家都承載著，將中國從制造大國發(fā)展成品牌強(qiáng)國的中國夢。”在今年全國兩會期間，全國人大代表、海爾集團(tuán)輪值總裁、董事局副主席周云杰在談到政府工作報(bào)告中的“企業(yè)家精神”及“工匠精神”時(shí)，對包括每日經(jīng)濟(jì)新聞在內(nèi)的媒體表示，“企業(yè)家精神”是創(chuàng)新精神和責(zé)任感；“工匠精神”是一種精益求精，用戶至上。海爾要做的就是成為一家全球化的企業(yè)，也要建立全球化的品牌。
在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的洪流中，海爾是中國企業(yè)的一面旗幟。新年伊始，海爾宣布斥資54億美元收購美國通用電氣(GE)家電業(yè)務(wù)，成為中國家電企業(yè)迄今最大的一筆海外并購案。而在過去三十多年中，GE曾是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。如今這筆收購案被外界視為新舊交替的標(biāo)志。
從上世紀(jì)90年代的制造業(yè)引領(lǐng)者到現(xiàn)在第一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)，海爾一直在變革。半年之內(nèi)在不同場合，國務(wù)院總理李克強(qiáng)五次點(diǎn)贊海爾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新模式，稱海爾“創(chuàng)業(yè)多年，童心未泯”。海爾的模式創(chuàng)新也引起了全球關(guān)注。
●轉(zhuǎn)型海爾做了十年的事
談起“工匠精神”，周云杰的理解與一般企業(yè)有所不同。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“工匠精神”必然是以用戶需求為核心，“為什么可以把活干得非常細(xì)？就是因?yàn)榘延脩粽嬲暈樯系郏@一種精神是很重要的。”
周云杰從一開始就把“工匠精神”落在用戶身上，這也與海爾一直以來的“用戶至上”理念一致。
在今年全國兩會期間，周云杰多次表示，供給側(cè)改革的核心問題就是要把用戶需求在產(chǎn)品上市之前就連到一起，不是以技術(shù)導(dǎo)向，而是以用戶需求導(dǎo)向來驅(qū)動技術(shù)創(chuàng)新。他舉例說，過去開發(fā)產(chǎn)品，往往是痛點(diǎn)思維，即解決用戶現(xiàn)在使用產(chǎn)品過程中的痛點(diǎn)。而現(xiàn)在更多的是培養(yǎng)用戶習(xí)慣，這很重要。
如此看來，海爾進(jìn)行的互聯(lián)工廠探索其實(shí)就是“工匠精神”的實(shí)踐，也是過去十年海爾轉(zhuǎn)型一直在做的事情。
據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雖然始于2005年，但最早的觀念其實(shí)產(chǎn)生于2000年。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在參加達(dá)沃斯（世界）經(jīng)濟(jì)年會后，發(fā)表了一篇名叫《新經(jīng)濟(jì)之我見》的文章。張瑞敏在該文章中引用了大會一句話，“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”，意思說，現(xiàn)在雖然網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還正在探索，但必須把原來做的一刀兩斷，即企業(yè)“不觸網(wǎng)，就死亡”。
2005年4月，海爾提出了“一千天流程再造”，其實(shí)就是為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。2012年12月，海爾正式全面啟動了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
為什么海爾要如此大規(guī)模地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)？在周云杰看來，海爾的主動轉(zhuǎn)型與其不斷變革和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)精神分不開。
“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”這是海爾人常說的一句話，意思是企業(yè)無所謂成功，成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍，而要始終踏準(zhǔn)時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍，企業(yè)就必須始終處于變革期。
周云杰表示，盡管外部經(jīng)濟(jì)壓力較大，但對企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，關(guān)鍵看企業(yè)能不能踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。
●創(chuàng)新從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客
自1984年創(chuàng)業(yè)以來，海爾從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發(fā)展成為如今的全球白電第一品牌，一直保持著“因時(shí)而變”的企業(yè)文化。在張瑞敏看來，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)階段：第一個(gè)是傳統(tǒng)時(shí)代，客戶即一切，誰有大客戶誰就有品牌；第二個(gè)是流量時(shí)代，誰流量大誰就是品牌，同樣要靠營銷、靠渠道；現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第三階段，用戶資源時(shí)代。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的個(gè)性化需求快速變化，企業(yè)要捕捉和滿足用戶需求，就必須進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。海爾通過互聯(lián)工廠直連用戶，從過去的大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制。互聯(lián)工廠將用戶需求整合到一起，讓用戶參與到生產(chǎn)制造的全過程，并且將設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造等供應(yīng)商資源也整合到平臺上，能夠快速滿足用戶的個(gè)性化需求。在互聯(lián)工廠體系下，用戶變成了“產(chǎn)消者”，即既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，作為產(chǎn)消者的用戶就是互聯(lián)工廠里的“工匠”。
這也是海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型始終所講的“去中心化、去中介化”，圍繞這個(gè)核心進(jìn)行，致力于打破傳統(tǒng)科層制組織的限制，從內(nèi)部組織的并聯(lián)逐漸發(fā)展到目前開放的生態(tài)圈和平臺。
據(jù)記者了解，依托直連用戶的“工匠精神”，海爾創(chuàng)造出了很多極致產(chǎn)品。以馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱為例，憑借與用戶的零距離交互，其軟件系統(tǒng)從2015年6月研發(fā)之初一直到上市，迭代的次數(shù)超過300多次，而不斷的迭代創(chuàng)造出了用戶的極致體驗(yàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“工匠”還必須擁有創(chuàng)新精神，通過不斷的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新滿足用戶需求。海爾在這方面的探索就是將企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺，讓平臺上的創(chuàng)客和小微零距離交互用戶需求，通過整合全球資源快速創(chuàng)造出用戶的全流程最佳體驗(yàn)。
在周云杰看來，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型可以這樣概括：原來海爾就是制造產(chǎn)品，然后創(chuàng)出一個(gè)品牌，把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，通過產(chǎn)品獲得用戶忠誠度。現(xiàn)在海爾變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺，消費(fèi)者可以到平臺上面創(chuàng)業(yè)。
海爾創(chuàng)業(yè)平臺的特色之處，在于能夠提供小企業(yè)不具備的戰(zhàn)略協(xié)同能力，將平臺上的制造、物流、分銷等能力整合成生態(tài)系統(tǒng)，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供服務(wù)。同時(shí)，海爾還搭建起共享平臺，將財(cái)務(wù)、人力等基礎(chǔ)服務(wù)變成信息化服務(wù)，讓小企業(yè)降低成本、少走彎路。
“簡單描述下海爾的定位，就是從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客。”周云杰坦言轉(zhuǎn)型是個(gè)痛苦的過程，但第一階段戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)型已經(jīng)基本完成了，海爾已從封閉的科層企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺；第二階段的任務(wù)就是小微企業(yè)的升級，即小微升級為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)造行業(yè)差異化引領(lǐng)模式。
●轉(zhuǎn)型2.0小微自演進(jìn)升級
海爾在轉(zhuǎn)型路上，方向比速度更重要。2015年，海爾集團(tuán)全球銷售額為1887億元，同比2014年略有下滑，但利潤從150億增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預(yù)料之內(nèi)，他曾用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉(zhuǎn)型中面臨的壓力，“可以減慢速度，但不能減到失速，同時(shí)還要搶時(shí)間把引擎換了。”
“大企業(yè)的轉(zhuǎn)型好比從懸崖上跳下去，沒有選擇。但不跳的話，未來仍然會面臨被淘汰的問題。只不過海爾選擇了主動變革，主動給自己提出一個(gè)挑戰(zhàn)。”周云杰說，這個(gè)大概是最難的，但海爾轉(zhuǎn)型這么多年，增幅基本接近兩位數(shù)規(guī)模增長，已經(jīng)顛覆他所謂的峰谷論。
年初國際戰(zhàn)略大師加里•哈默也肯定了海爾轉(zhuǎn)型變革的模式。“直面用戶，點(diǎn)點(diǎn)相連”是他對海爾模式的總結(jié)和肯定。他認(rèn)為海爾目前正在進(jìn)行的變革實(shí)踐極具價(jià)值。目前，沒有任何一家公司像海爾這樣，大規(guī)模、有計(jì)劃地推動管理方面的創(chuàng)新。海爾正在嘗試全新的管理方法，平臺上的幾百個(gè)創(chuàng)業(yè)小微都具備自主性，圍繞海爾的核心業(yè)務(wù)和延伸業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。全球范圍內(nèi)類似海爾擁有如此規(guī)模且成功顛覆創(chuàng)新的企業(yè)，僅此一家。
在張瑞敏看來，海爾之所以更重視“連接用戶的能力”，是因?yàn)槲磥頃?chuàng)造更大的價(jià)值“當(dāng)用戶足夠多時(shí)，就可以迭代，引入付費(fèi)的第三方資源，甚至可以做到硬件免費(fèi)。”未來，海爾希望通過小微的自演進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展和增長。
企業(yè)轉(zhuǎn)型為生態(tài)系統(tǒng)的同時(shí)，海爾員工也從被動的執(zhí)行者轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人。在海爾內(nèi)部現(xiàn)在只有三類人——平臺主、小微主和創(chuàng)客。創(chuàng)客和用戶連接在一起，吸引一流資源和利益攸關(guān)方以對賭的方式融入進(jìn)來，形成一個(gè)個(gè)社群，構(gòu)成創(chuàng)業(yè)的基本單元，也就是小微生態(tài)圈；小微主通過開放競單的方式產(chǎn)生，并動態(tài)“官兵”互選；平臺主負(fù)責(zé)提供生態(tài)圈需要的陽光、土壤和水。
截至2015年底，海爾平臺上已有100多個(gè)小微企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入超過1億元，22個(gè)小微企業(yè)引入風(fēng)投，有12個(gè)小微企業(yè)估值過億。在海爾內(nèi)部，有1160多個(gè)項(xiàng)目正在孵化，有30億元創(chuàng)投基金、1330家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)和4700多家外部資源為創(chuàng)客們聚集而來。
作為一個(gè)平臺，海爾最大的魅力是它不僅提供了有形創(chuàng)業(yè)資源，也提供無形智力觸發(fā)生成機(jī)制，以及海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化底蘊(yùn)，這是吸引最優(yōu)秀創(chuàng)客定居海爾平臺的最深刻要素。
目前，海爾集團(tuán)主要聚焦三個(gè)平臺的創(chuàng)新：白電轉(zhuǎn)型平臺、投資孵化平臺和金融控股平臺。周云杰表示，為了將資源整合的效率最大化，海爾拆掉企業(yè)的墻，“把海爾的墻打開，和全球連在一起”，讓“世界就是我們的研發(fā)部”，“世界就是我們的人力資源部”。
據(jù)了解，通過整合全球資源，海爾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益和社會效益的雙贏，讓創(chuàng)客在開放的平臺上利用海爾的生態(tài)圈資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成長。目前，海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已誕生出雷神、小帥影院、智慧烤箱、快遞柜等樣板小微，其精益求精的產(chǎn)品和服務(wù)收獲了用戶的廣泛認(rèn)同，也向外界展示著海爾創(chuàng)客們與時(shí)代同行的“工匠精神”。
記者觀察
海爾無邊界生態(tài)圈實(shí)踐轉(zhuǎn)型“三化”
◎每經(jīng)記者張斯
在海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏看來，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型就是“三化”——企業(yè)平臺化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。無論是社區(qū)洗小微、智慧烤箱小微，還是海爾創(chuàng)業(yè)平臺上的200多個(gè)小微生態(tài)圈，通過他們的變革可以洞察出海爾“三化”的實(shí)踐。
除了免清洗洗衣機(jī)、雷神筆記本、智勝冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微企業(yè)之外，2015年海爾平臺又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等多個(gè)新項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目中，有的海爾占持股比例較大，有的持股占比較小，但海爾都持完全開放的態(tài)度。在海爾內(nèi)部孵化的200多個(gè)小微企業(yè)中，雷神筆記本就是一個(gè)典型樣本。
雷神：變身創(chuàng)業(yè)平臺孵化器
雷神筆記本電腦是海爾內(nèi)部三位“85后”員工提出來的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，針對游戲人群開發(fā)的一款筆記本。當(dāng)他們提出創(chuàng)業(yè)時(shí)，海爾提供了200萬元孵化基金。
從雷神誕生起，在海爾內(nèi)部走的是一種輕資產(chǎn)模式，只關(guān)注產(chǎn)品的軟件和設(shè)計(jì)，以及如何與用戶更好的交互，上游則是交給筆記本代工廠，物流、售后等共享海爾平臺。在一年半的時(shí)間內(nèi)，雷神的10人團(tuán)隊(duì)去年實(shí)現(xiàn)銷售額2.5億元，凈利潤1200萬元，做到游戲本里第一；粉絲人群也從3萬爆發(fā)性增長到150萬。
據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，雷神用戶70%為大學(xué)生，其余多為白領(lǐng)人群。目前雷神已經(jīng)累積了40個(gè)QQ群，聚合了150萬“雷瘋”。這是一群有著極客情懷的用戶，而每個(gè)群主都有不同的定位，包括發(fā)燒型、指導(dǎo)性、情感需求型等，這些粉絲已形成一個(gè)強(qiáng)大的凝聚力。40個(gè)群主每天將反饋傳達(dá)給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、代工廠。同時(shí)，在進(jìn)行活躍交互的還有雷神筆記本的百度貼吧、微博、微信等多個(gè)平臺。
2015年開始，雷神開始獨(dú)立運(yùn)營。資料顯示，2014年11月，雷神拿到A輪500萬元風(fēng)險(xiǎn)投資。隨著風(fēng)投的進(jìn)入，雷神創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)跟投入股。在去年3月31日京東股權(quán)眾籌平臺上，雷神獲得1300萬元，幾乎占京東整體籌集金額的一半。
據(jù)海爾介紹，目前雷神正通過整合資源，把硬件變成軟件，把軟件變成游戲運(yùn)營生態(tài)圈，把各種資源都整合進(jìn)來，搭建創(chuàng)業(yè)平臺讓各方共創(chuàng)共贏。比如，為了進(jìn)入主播行業(yè)，雷神把網(wǎng)上比較火的一名14歲男主播小新拉來，成立文化公司。目前，雷神已敲定了B輪3500萬投資。
馨廚冰箱：主要賣互聯(lián)網(wǎng)入口
海爾白電正在進(jìn)行從家電產(chǎn)品到網(wǎng)器產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，每個(gè)產(chǎn)品帶著網(wǎng)絡(luò)接口，這樣就能實(shí)現(xiàn)與用戶的實(shí)時(shí)交互，通過用戶反饋不斷升級產(chǎn)品，為用戶提供產(chǎn)品之外的全流程最佳體驗(yàn)。馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱就是一個(gè)典型案例。
海爾馨廚小微首創(chuàng)了全球第一代互聯(lián)網(wǎng)冰箱，由于實(shí)現(xiàn)了從電器轉(zhuǎn)型為網(wǎng)器，馨廚的軟件系統(tǒng)從2015年6月研發(fā)之初一直到上市，迭代次數(shù)超過300多次。對傳統(tǒng)冰箱而言，這樣的迭代速度是不可想象的。
據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，除了具備一臺傳統(tǒng)冰箱的功能之外，馨廚的互聯(lián)網(wǎng)入口還連接電商、娛樂、菜譜等功能，成為廚房場景下的生態(tài)系統(tǒng)。在馨廚冰箱與用戶見面的第五天，馨廚冰箱就獲得了第一筆第三方付費(fèi)收入。當(dāng)時(shí)是一位北京用戶通過馨廚冰箱上的電商平臺購買了一袋大米。
一些看到前景的第三方平臺資源也被吸引進(jìn)來，目前已有蜻蜓FM、本來生活、我買網(wǎng)等影音類、廣告類、電商類資源方主動與馨廚合作。他們看重的正是馨廚和用戶的強(qiáng)互動性能帶來增值。
小帥影院：整合全球資源創(chuàng)新
此外，海爾搭建起的開放創(chuàng)業(yè)平臺能夠讓企業(yè)及員工都變成節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通全球資源，從而快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。小帥影院就是整合全球資源滿足用戶需求的典型案例。
小帥是海爾創(chuàng)客小微推出的顛覆行業(yè)的一款創(chuàng)新產(chǎn)品。海爾創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)懷孕的年輕媽媽們提出希望躺著看電視的需求，于是他們根據(jù)用戶需求在網(wǎng)絡(luò)上開放地尋求解決方案。
就在此時(shí)，來自美國硅谷的創(chuàng)業(yè)者恰好有這方面的解決方案，很快他們成立了創(chuàng)業(yè)公司，并將能夠滿足孕婦躺著看電視的iseemini開發(fā)出來。目前，該產(chǎn)品已經(jīng)迭代到第三代。小帥小微已拿到了A輪融資。
