大西北網(wǎng)訊 在不久前舉行的“2015中國青年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大賽”上，海爾集團內(nèi)部孵化的員工創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)“雷神”和“Iseemini”分別摘獲金獎和銅獎。業(yè)界廣為關(guān)注的海爾互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式變革初步展現(xiàn)改革紅利。盡管海爾的變革觸及組織的大規(guī)模顛覆，但海爾的管理和業(yè)績卻能保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢，自2005年以來，海爾的利潤連續(xù)十年以上保持高速增長，這十年也是海爾人單合一模式變革的十年。
小微成群萬馬奔騰
當前海爾平臺已有183個小微生態(tài)圈，除了免清洗洗衣機、雷神筆記本、智勝冰箱等從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)孵化出的小微之外，2015年海爾平臺又孕育出了有住網(wǎng)、蛋業(yè)生態(tài)、極車公社、快遞柜、社區(qū)洗等很多新項目。而且，這些項目中有些海爾占大股，有些海爾只占小股，海爾對此完全持開放的態(tài)度。
海爾鼓勵內(nèi)部小微自創(chuàng)業(yè)，不管是冰洗空等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，還是新發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，都要自創(chuàng)業(yè)。海爾的小微創(chuàng)客受到了管理界的高度關(guān)注，甚至成為了知名商學院的研究對象。2015年5月13日，《海爾：與用戶零距離》出現(xiàn)在哈佛大學“高績效組織與文化設(shè)計”的課堂上，成為來自全球經(jīng)理人必須課，這是繼17年前海爾憑借《海爾文化激活休克魚》成為中國首登哈佛講堂的企業(yè)之后，再次出現(xiàn)在哈佛講堂。這次案例講述了海爾天樽空調(diào)小微主雷永鋒及其團隊的創(chuàng)業(yè)故事，以小見大，呈現(xiàn)了海爾從管控型組織向開放創(chuàng)業(yè)平臺轉(zhuǎn)變的過程，以及海爾創(chuàng)客怎樣在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自己的價值。
海爾還為全社會提供創(chuàng)業(yè)孵化的平臺，并為創(chuàng)業(yè)者提供一系列資源支持。海爾創(chuàng)業(yè)平臺和其他創(chuàng)業(yè)平臺的區(qū)別之處就在于，一般的孵化園有硬件，有資本，有辦公的地方，但以后支撐持續(xù)發(fā)展的東西就沒有了。海爾創(chuàng)業(yè)平臺能夠提供小微公司成立以后必需的資源，比如研發(fā)資源、供應(yīng)鏈資源、制造資源、模具資源、營銷資源、渠道資源、用戶資源、金融資源。目前，海爾開放的創(chuàng)業(yè)孵化加速平臺已經(jīng)匯集了4000多家外部一流資源、13億創(chuàng)投基金、1328家風險投資機構(gòu)、98家孵化器資源，孕育出2000多個創(chuàng)新產(chǎn)品及創(chuàng)業(yè)項目，為社會提供了100萬新增就業(yè)崗位。
互聯(lián)工廠，家電定制
海爾從2012年就開始投資建設(shè)第一家互聯(lián)工廠，到現(xiàn)在已陸續(xù)建成了沈陽冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機、青島熱水器等六家互聯(lián)工廠，并且更多的互聯(lián)工廠還在建設(shè)中。從很多媒體的報道中可以看出，海爾對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的探索顯然已對整個制造體系產(chǎn)生了顛覆性影響，互聯(lián)工廠已成為“中國制造2025”的典范。深入到海爾制造體系當中不難發(fā)現(xiàn)，大量智能化、自動化設(shè)備引進，供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、物流配送等系統(tǒng)的信息化互聯(lián)，以及與用戶、研發(fā)資源、供應(yīng)商資源的交互平臺搭建均耗資巨大。海爾互聯(lián)工廠的本質(zhì)是用戶的全流程參與。上月，海爾與迪士尼達成合作，消費者可以定制個性化的白電產(chǎn)品。
2015年上半年，海爾還完成了U+智慧生活平臺的搭建?；ヂ?lián)工廠能夠為用戶提供全程可視化、定制化消費體驗，U+智慧生活平臺則匯集各種網(wǎng)器，打通各個家電產(chǎn)品之間的任督二脈，從而擺脫商品同質(zhì)化的競爭桎梏。
海爾打破“峰谷論”魔咒
《失控》作者凱文•凱利研究了全球的轉(zhuǎn)型企業(yè)后得出一個結(jié)論“峰谷論”：企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是從一個山峰跌入谷底再攀上另一山峰的過程，下谷必定會經(jīng)歷損失，帶來不可承受之重，要想轉(zhuǎn)型成功，必須經(jīng)歷這個過程。當凱文•凱利和海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏交流這個觀點的時候，張瑞敏很明確地說，這個不可以，如果走到谷底，怎么能有精神和激情再爬上去呢？而且海爾還有幾萬人，怎么吃飯？張瑞敏后來在接受央視采訪時有過一個形象的比喻：海爾轉(zhuǎn)型如同飛機在飛行中換引擎，一個飛機四個引擎，一個一個地換，可以降低速度但不能硬著陸。
事實上，海爾在轉(zhuǎn)型過程中不僅沒有觸底，而且在全球范圍內(nèi)家電業(yè)遭遇低迷的大環(huán)境下，率先布局互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)+金融等領(lǐng)域且取得引人矚目的成果，同時通過將企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)孵化平臺，開放的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈已經(jīng)形成并初具規(guī)模，部分創(chuàng)客小微也開始嶄露頭角，助推海爾在新興市場快速增長。海爾不但打破了“峰谷論”的魔咒，沒有出現(xiàn)從高峰到低谷的斷崖式跌落，而是以“軟著陸”的方式向另一個高峰進發(fā)。從2005年進行“人單合一”雙贏模式變革以來，海爾集團的利潤已經(jīng)連續(xù)10年持續(xù)增長。
