還記得你最近一次搭乘飛機(jī)的經(jīng)歷嗎？你有沒有通過航空公司的網(wǎng)站、手機(jī)應(yīng)用程序或者機(jī)場自助值機(jī)服務(wù)托運(yùn)行李、選座和打印登機(jī)牌？或者你是排長隊，通過柜臺工作人員辦的登機(jī)手續(xù)？——多數(shù)人會選擇自助服務(wù)。我們的數(shù)據(jù)表明，自助服務(wù)有著壓倒性的優(yōu)勢：無論在任何行業(yè)，81%的顧客會嘗試自己動手解決問題，只有在做不到的情況下才會求助于人工服務(wù)。

　　自助服務(wù)往往可以幫企業(yè)節(jié)省一大筆開銷，這點非常誘人。對一家B2C公司來說，單次自助服務(wù)的成本以美分計，但是人工服務(wù)（通過電話、郵件或者網(wǎng)頁聊天）的平均成本超過7美元；B2B公司的這筆費(fèi)用則超過13美元。

　　企業(yè)在自助服務(wù)技術(shù)上的投資，極為有效地減少了人工服務(wù)面臨的低復(fù)雜度問題，我們研究的大部分企業(yè)認(rèn)為，過去幾年里此類服務(wù)正在逐步減少。但新的難題取而代之：由于顧客可以自行解決這些簡單問題，一線客服人員面臨的求助難度升級，他們需要解決顧客解決不了的問題。客服人員對這些復(fù)雜問題感到很棘手。

　　雪上加霜的是，由于企業(yè)專注于投資自助服務(wù)的技術(shù)，導(dǎo)致對一線客服人才投資不足。他們?nèi)匀挥眠^去的方式雇用、培訓(xùn)、培養(yǎng)并管理客服人員。雖然自助服務(wù)的質(zhì)量近年來大幅提高，但是人工服務(wù)的質(zhì)量幾十年來卻幾乎沒有改變，消費(fèi)者的期待和實際感受存在落差。

　　在自助服務(wù)時代，企業(yè)比以往更需要有才能的客服代表。但是哪類人最適合今天的消費(fèi)者？企業(yè)如何確保找到并留住最有能力的員工？

　　為了找到最佳客服類型，我們針對1440名客服進(jìn)行了一項全球跨行業(yè)研究。研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)我們可以將所有客服代表劃分為7類：適應(yīng)者、競爭者、掌控者、共情者、苦干者、創(chuàng)新者和穩(wěn)定者。

　　第一名：掌控者（占比：15%）

　　坦率且堅持己見，喜歡展示專業(yè)技能，主導(dǎo)溝通過程；

　　第二名：穩(wěn)定者（占比：12%）

　　鎮(zhèn)定樂觀，不會因為難纏的客戶影響到心情；

　　第三名：適應(yīng)者（占比：11%）

　　會在談判中讓步，參考他人意見做決策，積極提供折扣或者退款；

　　第四名：共情者（占比：32%）

　　喜歡幫助他人解決問題，希望能理解對方的行為和動機(jī)，有同情心地傾聽；

　　第五名：苦干者（占比：20%）

　　遵守規(guī)章制度，喜歡和數(shù)字打交道，執(zhí)著，嚴(yán)守截止日期；

　　第六名：創(chuàng)新者（占比：9%）

　　發(fā)現(xiàn)改進(jìn)流程的方式，提出新想法和選項；

　　第七名：競爭者（占比：1%）

　　爭強(qiáng)好勝，喜歡改變他人觀點。

　　管理者看過這7類客服的描述后，明顯更樂意招聘共情者——調(diào)研中42%的管理者更偏愛這個類型。不出意外，在我們的研究中32%的一線客服屬于共情者。采訪時，管理者認(rèn)為理想的客服應(yīng)當(dāng)是“服務(wù)導(dǎo)向型”“很好的傾聽者和溝通者”以及“樂于幫助他人的人”。

　　研究結(jié)果和管理者所想的相去甚遠(yuǎn)：共情者并不是表現(xiàn)最好的；掌控者才是。后者在一系列質(zhì)量和績效指標(biāo)上的表現(xiàn)都超過其他類型的客服——最主要的是他們?yōu)轭櫩褪×瞬簧偈聝骸５强头?jīng)理最不喜歡的就是這個類型的員工：只有2%的人說他們會優(yōu)先考慮該類型的人。為什么掌控者比其他同事做得好呢？

　　通過結(jié)構(gòu)式訪談我們發(fā)現(xiàn)，這類人希望能為顧客提供快速簡便的服務(wù)，在證明自己的專業(yè)性時不擔(dān)心顯露出強(qiáng)烈的個性。他們稱自己為“掌控型”的人，更喜歡制定并執(zhí)行計劃，而不是“順其自然”，他們在社交生活中也是如此。在沒人負(fù)責(zé)的時候，他們是自信的決策者，他們堅持己見并直言不諱。一位掌控者解釋說，“我喜歡控制局面，引導(dǎo)他人。”

　　隨著客服代表面臨的問題日益復(fù)雜，掌控者成了最佳的問題解決人。他們不僅會主動判斷顧客的問題，還會考慮顧客的性格和情境，為其定制解決方案并有效傳達(dá)。掌控者較少詢問顧客想做什么，而是告訴他們應(yīng)該做什么——他們的目標(biāo)總是最快速簡單地解決問題。他們在對話中令人感到非常人性化，不會照本宣科：掌控者通常會避免使用套路語言和遵守規(guī)定步驟，特別是當(dāng)他們判斷出顧客已經(jīng)花了大量時間嘗試解決這個問題的時候。

　　無論是否有意為之，掌控者都為信息過載的顧客提供了他們想要的：清晰的指導(dǎo)而非冗余的選項。在人力資測評源咨詢公司CEB的客戶接觸部門，我們發(fā)現(xiàn)84%的顧客更希望獲得直截了當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，而不是一大堆自助服務(wù)渠道（郵件，在線客服，社交媒體等服務(wù)）。銷售部門的研究發(fā)現(xiàn)，為顧客出謀劃策，簡化大額購買決策，會大幅降低買家的后悔程度。營銷中，“決策簡易指數(shù)”排行前四分之一的品牌與后四分之一相比，消費(fèi)者購買意愿高出85%。

　　在我們的樣本中，掌控者僅占客服代表總數(shù)的15%。他們這么稀缺，表現(xiàn)也很優(yōu)秀，你也許會假設(shè)相比其他類型的候選人，掌控者更難被吸引，或者雇用他們需要更高的成本。為了驗證這點，我們針對1022名求職者進(jìn)行了調(diào)查。在將他們分為7類后，我們測試了這些求職者對一線客服工作的工資期待。

　　結(jié)果發(fā)現(xiàn)，掌控者和其他類型的員工一樣，愿意接受每年低于3.5萬美元（客服中心工作人員的平均工資）的薪水。相比其他類型，他們中擁有大學(xué)文憑的人不多，并且更愿意申請一線客服工作。

　　但這并不意味著招聘他們很容易，主要的障礙是：公司通常用于吸引一線服務(wù)人員的招聘信息更有可能讓掌控者打退堂鼓。典型的招聘廣告都會表示出公司希望應(yīng)聘者能遵從傳統(tǒng)的客服規(guī)范。“符合質(zhì)量和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)”，“通過使用各種系統(tǒng)、應(yīng)用、行政流程及運(yùn)營工具”提供服務(wù)，以及“8小時輪班制”。不幸的是，這類工作恰巧是掌控者避之不及的。在我們的采訪中，他們都明確表示過希望能在工作中體現(xiàn)個性，并按照自認(rèn)為最佳的方式靈活處理問題。公司可以通過重擬招聘廣告，吸引想要的人才。

　　認(rèn)真寫招聘信息可以吸引掌控者來應(yīng)聘，但并不一定保證他們能順利通過招聘流程。正如我們之前說過的，很多客服經(jīng)理都對掌控者有偏見，他們更喜歡共情者。我們寫了一份面試指南，幫助企業(yè)打破這類偏見。例如，面試者可以問：“公司讓你遵守的流程是否有過不合理的情況，你是如何處理的？”“當(dāng)你知道對方是個很被動的人，但你要讓他馬上做某件事，你是怎么處理的？舉一個例子。”很多和我們合作的公司都在雇前面試和評估測試中，采用了這一“掌控者篩選法”，企業(yè)的選人流程因此變得更加合理順暢。

　　即使公司以吸引和找到掌控者為目的，設(shè)計并優(yōu)化了招聘方式，仍然不可避免地會招到很多其他類型的一線客服員工。因此，除了改善招聘方式，企業(yè)還要考慮新的人才培養(yǎng)和績效管理方式，幫助非掌控者擁有掌控者思維。

　　致力于傳授掌控者技能的企業(yè)，已經(jīng)逐漸放棄了過去包括產(chǎn)品知識、接電話流程、系統(tǒng)和工具操作等培訓(xùn)科目，轉(zhuǎn)而讓員工學(xué)習(xí)傾聽技巧和方法，復(fù)制掌控者的能力，快速理解客戶需求并為其提供優(yōu)化的定制方案。但是，掌控者的微妙技巧無法單純通過傳統(tǒng)的課堂教學(xué)傳授。有意培養(yǎng)掌控者技能的企業(yè)正在逐步通過管理者在工作中給予輔導(dǎo)，幫助員工在工作中逐漸掌握技能。

　　在一項針對300名一線客服經(jīng)理的研究中，我們發(fā)現(xiàn)一些管理者會使用更為有效的“整合式輔導(dǎo)”——在每天的日常工作流程中，在工作場所進(jìn)行的短暫互動。相比匯報式輔導(dǎo)團(tuán)隊的質(zhì)量和生產(chǎn)率，以整合式輔導(dǎo)為主的團(tuán)隊的表現(xiàn)，要高出12%。

　　掌控者看重的是，公司允許他們采用更為靈活的方式解決問題，無須嚴(yán)格遵守刻板流程。他們同樣也非常希望擁有“指出政策和流程問題”的自由，希望組織認(rèn)真對待持續(xù)的內(nèi)部改進(jìn)，并愿意在過程中聽取客服代表的意見。在這樣的環(huán)境中，客服代表可以自主判斷，并幫助組織發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間。打造這種環(huán)境須用新的方式管理個人績效和團(tuán)隊敬業(yè)度。

　　首先，從績效管理角度看，企業(yè)必須重新思考現(xiàn)行的通過“清單勾選”控制質(zhì)量的方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量控制，須要客服代表嚴(yán)格遵守規(guī)定的電話流程和照本宣科的互動方式（例如“說三遍客戶的名字”“對可能給客戶帶來的不便道歉”“一定要記得感謝客戶對品牌的一貫支持”等等），這和掌控者的方式大相徑庭。

　　一家大型銀行用“靈活的能力評估框架”取代了質(zhì)量控制“清單”。這家銀行沒有根據(jù)客服代表照本宣科的能力打分，而是評估他們的核心能力，例如談判能力和關(guān)系構(gòu)建能力。銀行手冊不會告訴他們該說什么，而是根據(jù)不同的績效表現(xiàn)，從“新手”到“專家”描述員工行為。例如，新手也許會“試圖說服顧客”，而更資深的員工則會“使用合作而堅定的語氣”。銀行并沒有把員工能否背誦規(guī)定話術(shù)做為考核標(biāo)準(zhǔn)，而是通過明確定義各種能力的優(yōu)秀表現(xiàn)，讓員工能夠在和客戶的互動中行使判斷力，管理者也可以據(jù)此進(jìn)行評估。

　　在做出改變后，銀行和客戶互動獲得極大改善。一位質(zhì)量控制部門的經(jīng)理說，“我們需要的是讓員工在關(guān)鍵能力上成為專家，而不是成為遵守指令的專家。我們的員工感到束縛自己的手銬被取下來了。”

　　企業(yè)除了用不同的方式管理績效外，還須借助新媒介輔助員工進(jìn)行反饋，讓他們創(chuàng)造出更好的客戶體驗。富達(dá)投資集團(tuán)（Fidelity Investments）為客服提供了一個網(wǎng)絡(luò)論壇，大家可以將改進(jìn)建議分享給高層，并向同事請教如何處理客戶問題。資深客服管理該論壇，成為客服團(tuán)隊和管理層間的通道，向領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊傳遞最優(yōu)秀的建議，并將高層回復(fù)告訴客服同事。在論壇開通的第一年，客服發(fā)布了超過3000條評論，管理層認(rèn)為其中的350條建議值得進(jìn)一步評估。例如，客服們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站超時問題讓顧客很頭疼，導(dǎo)致客戶來電數(shù)量增加，這個問題很快得到了解決。此后，高層管理者采納了100多項改進(jìn)建議，為公司節(jié)省了超過400萬美元。

　　在我們和管理者分享這些時發(fā)現(xiàn)，他們有時會對服務(wù)機(jī)構(gòu)中充滿了掌控者的想法感到畏懼，更別說讓這些掌控者去應(yīng)付令他們困擾的顧客。管理者常常會說，掌控者“難以適應(yīng)企業(yè)文化”，也沒有勝任這份工作所必需的共情能力。但我們的訪談揭示出掌控者其實有很強(qiáng)的共情能力。他們理解顧客的需要和困擾，只不過處理的方式與眾不同。掌控者知道顧客在嘗試網(wǎng)上的自助服務(wù)后已經(jīng)身心俱疲，他們不想聽到道歉，而是希望問題得到解決。