從商業(yè)模式的角度來(lái)說(shuō)，平臺(tái)是一個(gè)去中心化的產(chǎn)物。平臺(tái)最大的優(yōu)點(diǎn)就是有群聚效應(yīng)。

　　舉個(gè)例子，一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)綜合體怎么形成？先做寫(xiě)字樓讓大家來(lái)這里辦公，人多了，就要配套餐飲服務(wù)、商場(chǎng)百貨，接著是影院、娛樂(lè)，當(dāng)這些都妥當(dāng)，旁邊住宅會(huì)漲價(jià)，最后就形成一個(gè)廣場(chǎng)業(yè)態(tài)。這是一個(gè)最簡(jiǎn)單的平臺(tái)，而所謂搭建平臺(tái)失敗，也就是房子蓋起來(lái)卻沒(méi)有人來(lái)，最后淪為鬼城。

　　鬼城和廣場(chǎng)之間的臨界點(diǎn)叫作“臨界量”，一旦突破這個(gè)點(diǎn)，平臺(tái)上的業(yè)態(tài)就會(huì)開(kāi)始自我復(fù)制和繁衍。當(dāng)年淘寶為做到這一點(diǎn)，首先就承諾五年免費(fèi)。就靠這個(gè)五年免費(fèi)，打敗收費(fèi)eBay，搭建起一個(gè)電商平臺(tái)。

　　平臺(tái)一旦搭建起來(lái)，平臺(tái)上的業(yè)態(tài)就會(huì)自己去促銷引流，自己去做宣傳，每一個(gè)個(gè)體都努力宣傳時(shí)，實(shí)際上是在壯大母體的總知名度。這種壯大引來(lái)更多人流或者業(yè)態(tài)，最終形成一個(gè)正向循環(huán)。

　　大部分中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，總要往平臺(tái)上靠的一個(gè)主要原因就是，個(gè)體業(yè)務(wù)發(fā)展有天花板，而平臺(tái)沒(méi)有。比如，如果做獨(dú)立電商，出售商品是有限的，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)和管理能力有限。但如果做平臺(tái)，那么可以讓數(shù)百萬(wàn)商家在這里開(kāi)店，商品數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)都可以是無(wú)限的。

　　為什么平臺(tái)都做不成功？

　　當(dāng)你知道平臺(tái)是什么時(shí)，就明白為什么大部分平臺(tái)都做不成功，原因有幾個(gè)：

　　沒(méi)有熬到臨界量，群體無(wú)法自我復(fù)制，輸血能力喪失，直接進(jìn)入衰敗。業(yè)務(wù)有問(wèn)題，大家不太需要；運(yùn)營(yíng)有問(wèn)題，用戶沒(méi)有什么黏度；資金有問(wèn)題，支撐不到走上正軌的那一天。這些問(wèn)題都是直接致死的問(wèn)題。

　　沒(méi)有做成生態(tài)。好比大樓蓋到18層，才發(fā)現(xiàn)沒(méi)有設(shè)計(jì)電梯。很多人把平臺(tái)做成公路，然后收“買路錢”。而且收錢方法很殘忍，讓窮人免費(fèi)限速開(kāi)，讓富人交錢隨便開(kāi)。窮人不開(kāi)心，就會(huì)找免費(fèi)道路取而代之；而沒(méi)有窮人之后，富人付費(fèi)意愿也大幅下降，然后就陷入失血狀態(tài)。

　　平臺(tái)自身存在巨大硬傷，比如品控。京東號(hào)稱可以杜絕假貨，但是淘寶就不能，因?yàn)楹笳吖芾沓杀咎撸罢呖刂屏t要強(qiáng)很多。這就是平臺(tái)硬傷：管理成本較高，品控比較困難。

　　做平臺(tái)的人投機(jī)取巧。自己做產(chǎn)品和銷售很困難，而且增長(zhǎng)速度和天花板都比較明顯，所以大家都有做個(gè)平臺(tái)收管理費(fèi)的想法。這樣的情況，最后基本也都會(huì)失敗，因?yàn)槿鄙僮銎脚_(tái)的高度和能力。

　　頂層設(shè)計(jì)有問(wèn)題。平臺(tái)需要生態(tài)系統(tǒng)支持，比較成功的平臺(tái)如阿里巴巴的淘寶、天貓，都有支付寶這樣的金融體系和強(qiáng)大的推廣體系支撐。很多人找不到自己能提供的核心價(jià)值，他們只會(huì)做淘寶，卻做不了支付寶。所以就算其他條件都不錯(cuò)，也很難成功。

　　大部分產(chǎn)品做的平臺(tái)，基本就好像在停車場(chǎng)擺攤一樣，地方也大，人也多，看著也很熱鬧，就是沒(méi)法常住，也就無(wú)法復(fù)制。

　　平臺(tái)策略的三大陷阱

　　小米的表層平臺(tái)路線

　　小米的問(wèn)題是，由于缺乏對(duì)工業(yè)設(shè)計(jì)的極致追求，產(chǎn)品不“酷”，小米的用戶圈只能停留在低端，而低端用戶的客廳想象力可想而知。于是，小米的品牌陷入了難以提升的窘境。只關(guān)注用戶的美麗，忘記了產(chǎn)品的丑陋，是平臺(tái)策略的第一個(gè)陷阱。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的美麗陷阱

　　過(guò)度追求強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，則是平臺(tái)策略的第二個(gè)陷阱。巨頭聯(lián)姻的問(wèn)題是，你可以從每一個(gè)巨頭的立場(chǎng)看出平臺(tái)思路，卻看不出這個(gè)平臺(tái)的核心在哪里。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并非上策，反而會(huì)影響執(zhí)行效率。最好的平臺(tái)策略是以大帶小，大廠商提供系統(tǒng)解決方案，小廠商提供局部創(chuàng)新活力。

　　內(nèi)容為王，還是渠道為王？

　　有一種平臺(tái)是以“人”為產(chǎn)品的平臺(tái)，因?yàn)閮?nèi)容也好，渠道也罷，都會(huì)反映到“人”的身上。比如“羅輯思維”這樣的社區(qū)，其目的是“連接”。在這樣的平臺(tái)上，內(nèi)容即渠道。你關(guān)注的每一個(gè)人，每一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)主體都是一個(gè)渠道，而渠道也在逐漸被“故事”軟化。

　　過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)或者渠道優(yōu)勢(shì)，是平臺(tái)策略的第三大陷阱，畢竟“人”不再是功能人了。