一個(gè)是全球“杰出首席執(zhí)行官”，一個(gè)是洞察大爆炸時(shí)代的經(jīng)濟(jì)策略研究者，兩個(gè)不同地域、不同領(lǐng)域、不同年代的人初次見(jiàn)面，會(huì)碰撞出怎樣的思維火花？
還沒(méi)到約定時(shí)間，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艟蛷霓k公室出來(lái)了，這天下午他要會(huì)見(jiàn)一位重要的客人，是他在多次演講中提到的一本書(shū)的作者——《大爆炸式創(chuàng)新》作者之一拉里·唐斯(LarryDownes)。唐斯是美國(guó)人，是喬治敦大學(xué)商業(yè)和公共政策中心的項(xiàng)目主管，又是埃森哲卓越績(jī)效研究院研究員，專注研究科技大爆炸時(shí)代的經(jīng)濟(jì)策略。
唐斯比張瑞敏整整小10歲，有意思的是，一進(jìn)會(huì)談室，張瑞敏就迎上去：“你是我們的老師，我們內(nèi)部都在學(xué)習(xí)你的理論。”一落座，唐斯就說(shuō)：“通過(guò)我這幾天的觀察，我發(fā)現(xiàn)海爾其實(shí)做的比我書(shū)中預(yù)言的更好，而且我居然看到有人在現(xiàn)實(shí)中能把這些理論應(yīng)用得這么純熟。”兩人的交流就在這樣輕松和諧的氛圍中展開(kāi)了。張瑞敏顯然很高興，像見(jiàn)了自己的偶像一樣，不只一次提到，唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》對(duì)海爾幫助很大，很受啟發(fā)，要求內(nèi)部高級(jí)管理人員都要讀，并且還說(shuō)自己在不同場(chǎng)合給大家推薦了這本書(shū)。
其實(shí)，唐斯在和張瑞敏見(jiàn)面之前，已經(jīng)在海爾待了一天，參觀海爾文化展廳、智慧生活展廳、和創(chuàng)客交流、演講等等，了解海爾正在進(jìn)行的模式創(chuàng)新。顯然海爾的活力超出了唐斯的想象，他毫無(wú)掩飾地告訴張瑞敏：“昨天我非常有幸參加‘創(chuàng)客咖啡’的活動(dòng)，見(jiàn)到非常多的青年創(chuàng)業(yè)者，他們非常有力量有活力，看了之后我非常驚奇，像海爾這么大的公司，有這種力量和活力的很少見(jiàn)，通常情況下在那些初創(chuàng)型企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)，看到海爾有這樣的狀態(tài)也讓我感到非常興奮。”唐斯居然連用了五個(gè)“非常”，對(duì)海爾創(chuàng)客的贊美之情溢于言表，在4月21日的海爾“創(chuàng)客咖啡”周年大趴上，他還給了海爾的青年創(chuàng)客們五個(gè)建議，“希望可以幫助海爾發(fā)展得更快、走得更遠(yuǎn)”，現(xiàn)場(chǎng)就有創(chuàng)客們發(fā)“朋友圈”了。
張瑞敏緊接著和唐斯探討起了摩爾定律，指數(shù)科技，鯊魚(yú)鰭等理論。關(guān)于科斯定律兩人聊得最投機(jī)，張瑞敏說(shuō)在看唐斯寫(xiě)的《打造頂級(jí)企業(yè)的十二條原則》里很多次提到科斯，“我們剛開(kāi)始推進(jìn)企業(yè)變革時(shí)受到社會(huì)很大的質(zhì)疑，主要質(zhì)疑的論調(diào)是這個(gè)變革把大企業(yè)分成好多小企業(yè)，不符合科斯定律，會(huì)造成交易成本的上升。”
很巧的是，科斯是唐斯的大學(xué)導(dǎo)師，科斯獲得諾貝爾獎(jiǎng)的時(shí)候，唐斯正好是他的研究助理，唐斯說(shuō)，他本人非常崇拜科斯并在他身上學(xué)到很多東西，科斯的書(shū)面著作很少，只發(fā)布過(guò)幾篇學(xué)術(shù)論文，但是他的觀點(diǎn)讓經(jīng)濟(jì)學(xué)家感到震驚，因?yàn)樗暮芏嗬碚摱际欠e極顛覆性的。唐斯不認(rèn)為海爾的變革違反了科斯定律：“因?yàn)樵诤栍泻芏嘈∥⑵髽I(yè)，小微企業(yè)有很多自己的迭代技術(shù)平臺(tái)可以將交易成本降低，不僅不同小微企業(yè)之間可以交流，而且因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)本身是開(kāi)放的，就可以很好地跟供應(yīng)商，用戶，經(jīng)銷商進(jìn)行交流，這樣可以降低成本。”
“我個(gè)人覺(jué)得是不是因?yàn)楸举|(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)使科斯所說(shuō)的市場(chǎng)摩擦力消失，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了之后可以零距離、面對(duì)面？”張瑞敏反問(wèn)道。唐斯連連點(diǎn)頭：“我非常贊同您的說(shuō)法，關(guān)于這件事我也請(qǐng)教過(guò)科斯教授。因?yàn)楝F(xiàn)在和傳統(tǒng)不一樣了，之前技術(shù)首先在公司內(nèi)產(chǎn)生再推到市場(chǎng)上，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是先在市場(chǎng)上產(chǎn)生之后才會(huì)被引入到公司里。我雖然不能代表科斯教授，但是從我對(duì)他本人的理解，我認(rèn)為您是真正理解他并在實(shí)際中運(yùn)用的。”
唐斯的一番話可能會(huì)給曾經(jīng)質(zhì)疑海爾的人一個(gè)可信的說(shuō)法。雖然被很多人質(zhì)疑，但張瑞敏認(rèn)為這種變革方向是對(duì)的，還是堅(jiān)定地把中間管理層去掉，把組織來(lái)了個(gè)徹底的顛覆，“我覺(jué)得越扁平可能市場(chǎng)的阻力、摩擦力會(huì)越少。”張瑞敏笑著說(shuō)，“您為什么不可以再寫(xiě)一本《大爆炸式顛覆》的書(shū)呢？寫(xiě)組織的顛覆，如果組織不顛覆可能很難產(chǎn)生‘大爆炸式創(chuàng)新’。”唐斯聽(tīng)了也笑了：“當(dāng)然如果我要繼續(xù)寫(xiě)這樣一本書(shū)，我的很多研究得仰仗海爾，因?yàn)槲矣X(jué)得海爾的變化甚至比海外好多企業(yè)做的都好。”
雖然都覺(jué)得海爾變革方向是對(duì)的，但兩人都不約而同地提到這種變革“非常艱難”，唐斯甚至說(shuō)，“在第一輪互聯(lián)網(wǎng)變革到來(lái)時(shí)，我與很多CEO進(jìn)行過(guò)交談，他們說(shuō)我非常贊同你的觀點(diǎn)，但是很抱歉，我沒(méi)法勝任這樣的改變，希望在我退休之后，這樣的變化能夠發(fā)生。”兩人似乎在很多觀點(diǎn)上都有相似的認(rèn)知，比如柯達(dá)、摩托羅拉等大企業(yè)的衰退源于管理者沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到顛覆迫在眉睫；從分享機(jī)制上驅(qū)動(dòng)員工是一種很好的驅(qū)動(dòng)方式；華爾街為了業(yè)績(jī)?yōu)榱藢?duì)股東負(fù)責(zé)不可能去主動(dòng)變革；企業(yè)開(kāi)放遠(yuǎn)遠(yuǎn)比關(guān)起門(mén)來(lái)自己研究好得多；企業(yè)文化關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的成功與失敗等等，交流之默契，期間還不失幽默的比喻，引得一旁的翻譯都笑場(chǎng)，很難想象這是兩人的初次見(jiàn)面。唐斯后來(lái)意猶未盡地說(shuō)，他和張瑞敏雖然不是一個(gè)家庭的，但是很多想法特別相似。而且，唐斯還很喜歡海爾兄弟，在海爾智慧生活展廳，他一直看完海爾兄弟變身的動(dòng)畫(huà)短片才走。甚至，唐斯家里用的家電還是斐雪派克的(海爾高端子品牌)。
交流結(jié)束，張瑞敏意外地邀請(qǐng)?zhí)扑谷⒂^他的書(shū)房，這在國(guó)外專家中還是第一個(gè)，唐斯欣然應(yīng)邀。在書(shū)房里，張瑞敏給唐斯看了他桌上擺放的一個(gè)相框，讓唐斯既驚喜又驚訝，上面是《哈佛商業(yè)評(píng)論》2013年對(duì)《大爆炸式創(chuàng)新》做的封面報(bào)道，赫然寫(xiě)著唐斯的名字。這張圖也被懸掛在海爾創(chuàng)客們的辦公室里，為的是告訴大家，現(xiàn)在的創(chuàng)新不像過(guò)去是在原來(lái)基礎(chǔ)上的遞進(jìn)式演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新。張瑞敏還給唐斯看書(shū)架上擺放的唐斯著作，有些英文版著作還是翻譯人員翻譯成中文看的。除此之外，在張瑞敏一排排的書(shū)架上，還有德魯克、凱文·凱利，加里·哈默、馬克思·韋伯、亞當(dāng)·斯密、哈耶克、克里斯·安德森等國(guó)外著名管理專家的著作，有的專家還和張瑞敏有過(guò)當(dāng)面交流，每列書(shū)前都有一個(gè)專家姓名的小桌簽。張瑞敏一一給唐斯介紹，唐斯看了吃驚又高興：“您的辦公室簡(jiǎn)直就是個(gè)圖書(shū)館，很榮幸在您的書(shū)架上有我的一席之地！”
會(huì)見(jiàn)很短暫，一個(gè)小時(shí)十五分鐘，這是唐斯第一次來(lái)中國(guó)，分別前，唐斯很真誠(chéng)地和張瑞敏說(shuō)：“希望下次再見(jiàn)！”
知識(shí)鏈接：
“大爆炸式創(chuàng)新”(BigBangDisruption)是“破壞性創(chuàng)新理論”(DisruptiveInnovationTheory)的第四個(gè)階段(afourthera)：傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新是自上而下的，比如尖端配置被轉(zhuǎn)移到低端產(chǎn)品中；然后是哈佛大學(xué)克萊頓·克里斯滕森教授提出的“創(chuàng)新者的窘境”(Innovator’sDilemma)，這是自下而上的，這種創(chuàng)新技術(shù)所開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，就現(xiàn)有產(chǎn)品看來(lái)，質(zhì)量非常非常的差，但價(jià)格非常非常的便宜。它首先在低端市場(chǎng)進(jìn)行顛覆，然后發(fā)展得越來(lái)越好，最終達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并逐漸拓展到高端市場(chǎng)，打擊在位企業(yè)的地位。第三個(gè)階段是“藍(lán)海戰(zhàn)略”，創(chuàng)新可能來(lái)自旁邊、周邊的一些企業(yè)、行業(yè)，對(duì)既有的非常成熟但又不愿意改變的企業(yè)產(chǎn)生破壞性影響。最后是大爆炸式創(chuàng)新，創(chuàng)新既可能是自上而下的，也可能是自下而上的，或從周邊開(kāi)始的，重要的是，它發(fā)生的時(shí)間非常非常短。
大爆炸式顛覆有三個(gè)特點(diǎn)：
(1)無(wú)章可循的戰(zhàn)略(UndisciplinedStrategy)：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略認(rèn)為，要么更好，要么更便宜，兩者不能兼得，但大爆炸式創(chuàng)新產(chǎn)品特點(diǎn)就是：從一開(kāi)始就更好和更便宜；
(2)無(wú)法控制的增長(zhǎng)(UnconstrainedGrowth)：傳統(tǒng)的營(yíng)銷一般不會(huì)一開(kāi)始就投放整個(gè)市場(chǎng)，而是先到某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)去看受眾的反饋，然后慢慢地延伸到其他細(xì)分市場(chǎng)。但是，現(xiàn)在的創(chuàng)新擴(kuò)散周期非常短，要做好迅速擁有海量用戶的準(zhǔn)備，以及快速退出，因?yàn)樗械挠脩艨赡芤灰怪g就消失掉了；
(3)沒(méi)有障礙的開(kāi)發(fā)(UnencumberedDevelopment)：創(chuàng)新的解決方案是在大眾的開(kāi)放平臺(tái)通過(guò)快速、低成本的實(shí)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的(Seekinnovationthroughrapid-fire,low-costexperimentationonpopularplatforms)。你可以做很多實(shí)驗(yàn)，也許多數(shù)會(huì)失敗，但最終會(huì)找到消費(fèi)者喜歡的解決方案。
創(chuàng)新是如何送達(dá)給大部分人的？經(jīng)典的創(chuàng)新擴(kuò)散理論認(rèn)為，大部分產(chǎn)品的擴(kuò)散是鐘型曲線，遵循的是這樣的路徑：從創(chuàng)新者(2.5%)到早期采納者(13.5%)到早期多數(shù)(34%)到晚期多數(shù)(34%)。早期采納者非常喜歡新產(chǎn)品，即便它們功能不太好而且很貴，但就是喜歡；擴(kuò)散到主流市場(chǎng)后，即便它們更便宜、性能更好，但就是有些人不喜歡，因?yàn)樗麄兪鞘嘏f的一派(laggards，占剩下的16%)。
但是，現(xiàn)在對(duì)于很多產(chǎn)品(比如消費(fèi)電子產(chǎn)品)來(lái)說(shuō)，其生命周期有一個(gè)類似“鯊魚(yú)鰭”的地方：剛開(kāi)始的時(shí)候，急速上升，然后是災(zāi)難性的失敗。這個(gè)有“鯊魚(yú)鰭”的生命周期，分為四個(gè)階段：奇點(diǎn)、大爆炸、大擠壓、熵。
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