2018年12月24日，國務院國資委黨委召開理論學習中心組集體學習（擴大）會議，認真學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神，系統(tǒng)回顧國企改革40年的光輝歷程，深刻總結國企改革的輝煌成就和寶貴經(jīng)驗，高舉習近平新時代中國特色社會主義思想偉大旗幟，大力弘揚改革開放精神，銳意進取，開拓創(chuàng)新，不斷把新時代國有企業(yè)改革推向前進。
40年滄桑巨變，
得益于黨的正確領導。
40年春風化雨，
歸功于持續(xù)不懈的深化改革。
40年上下求索，
離不開企業(yè)家和廣大職工的重要貢獻。
回首來路，風雨兼程，篳路藍縷。
展望未來，風雨無阻，繼續(xù)前行。
2018年初開始，
《國資報告》推出系列報道，
分期刊發(fā)國有企業(yè)家的改革創(chuàng)業(yè)史。
2018年最后一期雜志重磅推出
一篇萬字綜述文章
《回首改革路整裝再出發(fā)》
回顧國有企業(yè)家的40年改革心路，
努力從中汲取改革的勇氣和智慧，
把國企改革進一步引向深入。
回首改革路整裝再出發(fā)
文·記者劉青山
《國資報告》雜志2018年第12期
1978年，我國共有國有和集體企業(yè)戶數(shù)200萬家，職工人數(shù)1.1億人，全國國有資產(chǎn)總額4488億元，工業(yè)總產(chǎn)值4231億元，利稅總和不足千億元。這幾乎是當時國民經(jīng)濟的全部家底。
作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，國營企業(yè)生產(chǎn)聽指令，銷售有指標，企業(yè)是車間，權力集中在各級政府手中。
沒有人會想到，到了這一年年底，變化悄然出現(xiàn)。
1978年12月18日，黨的十一屆三中全會在京召開，提出“讓企業(yè)有更多的經(jīng)營管理自主權，調(diào)整國家與企業(yè)的責權利關系”。這正式拉開了國企深化改革、加快發(fā)展的大幕。
四十年風云激蕩，國企改革一往無前。
2017年，國有企業(yè)資產(chǎn)總額超過180萬億元，較1978年增長400倍；營業(yè)總收入52萬億元，增長122倍；利潤總額近2.9萬億元，增長超過50倍。
規(guī)模實力之外，國企的創(chuàng)新能力、市場活力、國際競爭力均有翻天覆地變化。
變化的原因很多，但最根本的，是國有企業(yè)堅持體制機制改革不動搖，不斷地與市場經(jīng)濟相融合，調(diào)動了利益相關各方的積極性，涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的國有企業(yè)家，提高了資源配置效率。
以史為鑒，指引未來。
國資國企領域慶祝改革開放40年最好的方式，就是從歷史中汲取改革的勇氣和智慧，把改革進一步推向深入。
人生轉(zhuǎn)折點
1974年，18歲的王會生高中畢業(yè)就下鄉(xiāng)了，從不辨稻麥到精通農(nóng)活，他成了合格的社員，被推舉為民兵營長。
與王會生同齡的宋志平，此時也在下鄉(xiāng)。沒干過農(nóng)活的他，成為了生產(chǎn)隊長，在五個老農(nóng)組成的智囊團幫助下，把隊里的工作安排得井井有條。
劉起濤也在下鄉(xiāng)。略長幾歲的傅成玉正在油田鉆井隊撈沙子。
57歲的袁庚，剛剛從監(jiān)獄釋放回家，尚未恢復工作。
58歲的榮毅仁食指被打斷，忙著在全國工商聯(lián)機關運煤、掃廁所。
37歲的王選，十多年前生了一場大病。他一邊養(yǎng)病，一邊在家?guī)屯绿幚硪粋€計算機方面的技術難題。
站在三天鏟不到頭的地壟溝里，王會生看不到盡頭，更看不到希望。“當時最大的愿望就是睡個好覺吃頓米飯。”這大概也是當時大多數(shù)人共同的想法。
時勢造英雄。假如沒有恢復高考和改革開放，這些人此生都將籍籍無名。
英雄善用勢。假如沒有這樣一大批優(yōu)秀人才投身其中，稍后即將開始的國企改革或許將缺少濃墨重彩的幾筆。
1977年，王會生參加了黑龍江組織的高考，在經(jīng)歷兩輪“淘汰賽”之后，考進了東北電力學院電力工程系發(fā)電廠及電力系統(tǒng)專業(yè)。
1978年2月召開的五屆政協(xié)會議上，鄧小平被選為全國政協(xié)主席，榮毅仁當選為全國政協(xié)副主席。
此時的王選，已開始負責“748工程”中漢字精密照排系統(tǒng)的總體設計和研制工作。
正在河北大學化學專業(yè)就讀的宋志平喜歡文學，“想過畢業(yè)了當教師、作家，就是沒想過當企業(yè)家。”
考入大連理工大學的劉起濤，致力于成為一位工程師，“希望穿越大江大河，改造自然，做一個有價值的人。”他沒想到，后來他會以企業(yè)家的身份重新定義中國基建。
天南海北、長幼有別的這些人，將被命運推到同一條人生軌道上。
“請給我們松綁”
1978年6月，61歲的袁庚受交通部委派赴香港調(diào)查后，起草了一份《關于充分利用香港招商局問題的請示》報告。同年10月，他被任命為香港招商局常務副董事長，主持招商局全面工作，并向中央建議設立蛇口工業(yè)區(qū)。
1978年12月18日，黨的十一屆三中全會在北京開幕當天，交通部和廣東省批準了袁庚的構想。
25天后，中央領導用紅筆在地圖上畫了一個圈，把2.14平方公里的蛇口工業(yè)區(qū)交給了袁庚。
開山填海的炮聲震醒了沉睡的蛇口
在很長時間內(nèi)，這塊毗鄰香港的熱土吸引著全國人民的目光。在這里，響起了改革開放的第一炮；第一次因為四分錢獎金驚動了中南海；這里出現(xiàn)了“時間就是金錢、效率就是生命”的口號；這里誕生了招商銀行、中集集團、平安保險等一批影響力巨大的企業(yè)。
不過，蛇口開工為人所矚目，更多是因其象征意義。如果僅從工程量和投資額來比，遠比不過上海的一項工程。
1978年底，寶鋼工程在上海北郊正式開工。這個計劃從日本引進成套設備，總投資額達到300億元的項目，被稱為“現(xiàn)代化”的象征，但其建設進度與蛇口工業(yè)區(qū)的改革探索一樣不順暢。
直到1983年，時任冶金工業(yè)部第一副部長、黨組副書記的黎明到任，才把寶鋼建設工作帶入正軌，并開創(chuàng)了在國際上影響巨大的寶鋼發(fā)展之路。
稍晚一些的另一個重大工程在廣東。
中外合資的大亞灣核電站于1982年12月13日獲批。王全國辭去湖北省委常務副書記的職務，主持這一當時我國最大的中外合資企業(yè)。中國后來居上的核電產(chǎn)業(yè)正式由此起航。
在工地之外，改變也已出現(xiàn)。
原國家體改委副主任高尚全曾舉例說，計劃經(jīng)濟時代，沈陽有兩座廠相鄰，一家生產(chǎn)銅，一家生產(chǎn)變壓器。變壓器廠需要銅，但卻不能從隔壁拿，要向一機部打報告。同樣的，冶煉廠的銅去向何處，要由冶金部說了算。“一進一出，不僅耽誤的時間長，還白白浪費了那么多人力物力。”
國企改革的第一個階段，就是國有企業(yè)家逐步拿回了一些自主權。
1979年，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企被列入國務院擴大企業(yè)自主權的試點。在此之前，首鋼總經(jīng)理周冠五雖然管理著20萬人，但是改造一個廁所都要上級批準。因此他主動請纓，爭取到了這次試點機會，并交出了令人驚嘆的成績單。
1981年，周冠五進一步提出了“利潤包干”的改革方案，即完成利潤指標后，超額利潤自主分配，且得到了國務院的批準。
很快，有人比他走的更遠。
1983年，時任上海市委副書記陳錦華受命牽頭組建了中國石化。陳錦華堅持穿新鞋走新路，提出“四定、四保、四包”，主導企業(yè)自行集資、融資，爭取到了更大的自主空間。
更多的企業(yè)還沒有這樣的好運氣。
1984年3月24日，《福建日報》全文刊登了福建55位國有廠長的呼吁書《請給我們松綁》，廠長們在信中寫道：“我們認為放權不能只限于上層部門之間的權力轉(zhuǎn)移，更重要的是要把權力落實到基層企業(yè)。”
寫信的人不會想到，這封信即將在全國掀起一場大討論，留下了一段改革佳話。
幾乎同時，石家莊造紙廠舉行承包簽字儀式，馬勝利正式成為中國國企承包第一人。1985年，造紙廠實現(xiàn)利稅280萬元，比1984年翻了一番。承包第四年，利潤較1984年增長了21.9倍。備受鼓舞的馬勝利開始面向全國搞大范圍承包。
大討論和先行者合力作用下，更多企業(yè)選擇了承包制的道路。至1987年底，全國預算內(nèi)工業(yè)企業(yè)承包比例達到78%。
1984年注定是國企改革的重要年份。
同樣是這一年，因為大膽推行按件計酬、多勞多得的步鑫生名聲大噪。據(jù)統(tǒng)計，除了國家領導人，當時步鑫生出現(xiàn)在《人民日報》上的次數(shù)，僅次于雷鋒。
步鑫生的浙江同鄉(xiāng)馮根生，在企業(yè)實行了干部聘任制、員工勞動合同制。如今看似平淡的舉措，在當時引起軒然大波，馮根生也因此被稱為改革“出頭鳥”。
深居內(nèi)地的許繼集團總經(jīng)理王紀年，也在企業(yè)對人事、勞動、分配制度進行了改革，后來成為了國企改革的破三鐵標桿。
1984年，剛剛上任的張瑞敏把工廠的牌子換成“青島電冰箱總廠”，幾個月后，他掄起錘頭，砸掉了76臺質(zhì)量不合格的電冰箱，并一舉成名。隨著這一消息的傳播，重視質(zhì)量的意識，開始在國有企業(yè)中逐漸深入人心。
一些仍舊躲在計劃體制堡壘中的國有企業(yè)，仍舊感受不到市場風雨，尚且沒有意識到張瑞敏舉動的意義所在。
這方面的典型，是號稱“共和國鋼鐵長子”的鞍鋼。直到上世紀90年代初，鞍鋼生產(chǎn)鋼材仍舊只看數(shù)量不看質(zhì)量，生產(chǎn)的汽車板飛邊卷沿，“連麻雀都不愿意往上面落，因為怕夾腳。”
隨著外資企業(yè)進入中國市場，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐漸成長壯大，一些產(chǎn)品不如人、服務不如人的國企逐漸被市場拋棄。一些企業(yè)苦苦支撐，一些企業(yè)倒了下去。
1986年8月3日，連續(xù)10年虧損、外債累累的沈陽防爆器械廠被宣告破產(chǎn)倒閉。這是新中國成立后第一家正式宣告破產(chǎn)的國有企業(yè)，事實上推動了破產(chǎn)法的出臺。
到了上世紀80年代末，馬勝利、步鑫生等改革明星和他們的企業(yè)已經(jīng)黯淡無光。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。
榮毅仁、王光英分別創(chuàng)辦了中信集團、光大集團，為中國打開了兩扇對外窗口。吸引海外資本，借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗，使得這兩家白手起家的企業(yè)很快就在國際上具有了較強的影響力。
張瑞敏領導的海爾聲名鵲起，捧回了“國家質(zhì)量管理獎”。
倪潤峰領導下的長虹從一家軍工廠發(fā)展成為全國最大的彩電企業(yè)。
馮根生帶領下的中藥二廠，開始“窮得一袋水泥都要向兄弟廠家借”，1988年銷售額猛增到1.7億元，躍居全國中藥企業(yè)之首。
……
大浪淘金，時光將托舉這些企業(yè)迎接新的改革風潮。
產(chǎn)權改革與抓大放小
習慣上，人們把1993年提出的“國企改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度”作為一個分水嶺，用于區(qū)別前邊十多年以放權讓利為特點的第一階段改革。由此到2002年，一般被稱為以產(chǎn)權改革為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度建設時期。
但實際上，國企人對產(chǎn)權改革的思考，要更早一些。
1984年，已有多家國企發(fā)行了股票。其中上海飛樂音響公司的股票，因為被鄧小平作為禮物送給國際友人而名聲大噪。
到了1990年，由尉文淵等人負責籌建的上海證券交易所正式開業(yè)，尉文淵甚至激動地在現(xiàn)場暈倒。同期，深圳證券交易所搶先開市。
不過，當時還沒有足夠的動力支持大家向產(chǎn)權改革領域探索，那時多數(shù)人以為，只要政府放了權，企業(yè)就能“一包靈”。
不過，榮毅仁在1987年就意識到，“企業(yè)不同于農(nóng)業(yè)，企業(yè)搞承包制和過去的包工頭制沒有什么兩樣……弄不好會變成國家拿小利，個人拿大利。”
隨著周冠五、馬勝利、步鑫生等幾位改革明星先后遇挫，更多的人開始意識到，承包制只是計劃經(jīng)濟模式下企業(yè)管理方式的進步與改良，并沒有解決企業(yè)作為市場經(jīng)營主體的一系列根本問題。
1994年11月，國務院選擇100家國有企業(yè)開展現(xiàn)代企業(yè)制度試點。宋志平任廠長的北新建材名列其中。
當時，競爭對手把擂臺擺在了大門口，北新建材資金鏈近乎斷裂，企業(yè)發(fā)展困難重重。為了徹底解決資金壓力，更為了引入市場機制，宋志平帶領北新建材上市，敲響了深交所的鑼聲。
直到今天，宋志平仍舊認為，正是這次上市，讓北新建材根本上實現(xiàn)了“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，也迫使企業(yè)真正地走進市場，擁有了活力，成為了風浪中的幸存者，并逐漸成長為行業(yè)領軍企業(yè)。
同樣的試點還有新興鑄管。百戶試點也賦予了新興鑄管市場化、規(guī)范化的基因，使得其從山溝中一家小鋼廠，發(fā)展成為全球領先的鑄管企業(yè)，大量替代進口的產(chǎn)品被譽為民族管、志氣管。
多年后，新興際華（前身為新興鑄管），以及北新建材所在的中國建材，先后成為國資委最早的一批規(guī)范化董事會試點企業(yè)，現(xiàn)代企業(yè)制度建設融入企業(yè)發(fā)展血脈。
不過，納入試點的幸運兒畢竟是少數(shù)。更多企業(yè)不得不直面產(chǎn)權問題帶來的困擾。魯冠球、李經(jīng)緯等人都遇到了這一挑戰(zhàn)，不少企業(yè)折戟沉沙。
實施多種形式的員工持股，成為當時的一個解決方案。
1993年，侯為貴和一批員工自籌資金組建了一家民營企業(yè)，與兩家國有企業(yè)合資組建了中興新通訊設備有限公司，兩家國有企業(yè)控股51%，但不參與運營。“國有控股，授權經(jīng)營”的模式，避免了股東的過多干涉，為侯為貴們爭取到更多的自由空間。
1994年，柳傳志也提出了員工持股的構想。“員工執(zhí)股一定要進行下去,一定要成功。我絕對不和科海公司總裁陳慶振一樣，退休后把手插進褲兜里只有兩個大窟窿。”不過，直到2001年，柳傳志才為36名創(chuàng)業(yè)元老爭取到了合計18%的股份。
起步于1992年的詹純新，也是在跨入新世紀門檻之后，通過全體員工持股加上市的方式，完成了中聯(lián)重科的產(chǎn)權改革，其改革尾聲一直拖曳到2008年。
柳傳志們的擔憂，是因為當時尚未建立起對經(jīng)營者的激勵制度。對此，馮根生表示，“長此以往，或者導致“59歲現(xiàn)象”愈演愈烈，或者導致人才流失。”
1999年，執(zhí)掌玉溪卷煙廠多年的褚時健因貪污和巨額財產(chǎn)來源不明罪被判處無期徒刑。
從司法層面看，褚時健受賄證據(jù)充分、確鑿，案件本身毫無爭議之處。但結合褚時健對企業(yè)的巨大貢獻和自身工資的微薄，此案引發(fā)了一場對國有企業(yè)家激勵制度的反思與討論。
或許是巧合，1999年，《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》審議通過，提出“建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的收入分配制度，形成有效的激勵和約束機制。”
此后，更多國企開始允許管理者購買股份，相關的激勵約束機制逐漸得以完善。
中集集團選擇了一條小眾的改革路徑。招商局和中遠集團兩家股東形成了有制衡關系的產(chǎn)權結構，較好地實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權分離，為公司后續(xù)戰(zhàn)略上的一系列科學決策，為經(jīng)理人的激勵和約束奠定了制度性保障。
這一時期，產(chǎn)權改革群星璀璨、千帆競發(fā)，但最耀眼的企業(yè)和企業(yè)家并不以產(chǎn)權改革而知名。
上世紀九十年代初，時任邯鋼總經(jīng)理劉漢章在邯鋼創(chuàng)立并推行了“模擬市場核算、實行成本否決”經(jīng)營機制，將市場壓力通過10萬多項指標傳遞給每一位員工，這一做法被稱為“邯鋼經(jīng)驗”。
邯鋼經(jīng)驗受到黨中央國務院高度重視，1993-1996年，黨和國家領導人多次作出重要批示，要求推廣邯鋼經(jīng)驗，稱贊邯鋼是工業(yè)戰(zhàn)線一面紅旗。
這種遵循規(guī)律管企業(yè)的辦法，有著穿越時空的魔力。多年后，我們還能從新興際華總結推廣的兩制中看到邯鋼經(jīng)驗的影子。
赴邯鋼學習的人群中，也有時任鞍鋼總經(jīng)理劉玠。
作為中國鋼鐵業(yè)的老大哥，當時的鞍鋼陷入了極危險的局面：工資停發(fā)、高爐停產(chǎn)，連買煤的錢都是向員工借的。
臨危受命的劉玠提出，不改革，鞍鋼就沒有出路。他頂著巨大壓力推進了主輔分離、減員增效，加上上市募資、技術改造，鞍鋼不僅順利走出了低谷，還大有發(fā)展。
鞍鋼走出低谷之時，相當一批國有企業(yè)受改革不到位、攤子鋪太大等因素影響，正在遭遇前所未有的困難局面。
1997年，全國國企利潤僅為428億元，相當一部分不能正常發(fā)放工資和退休金。不穩(wěn)定事件不斷發(fā)生。如果置之不理，中國國企將全面瓦解崩潰。
風起之前，早有人覺。
1995年，經(jīng)濟學家吳敬璉就提出，抓大放小可能將成為深化國企改革的一條新路。
更早之前，山東干部陳光已經(jīng)先后在所主政的諸城、菏澤進行了實踐，即將虧損的國有中小企業(yè)賣掉，無人要的送出去。他也因此得名為“陳賣光”“陳送光”。直到國務院組織了一次實地調(diào)研，對他的做法進行了肯定，才把他從輿論的攻訐中解救出來。
理論界和實踐者的共識匯集在一起，最終影響了國家政策的走向。
黨的十五大提出，國企改革要堅持抓大放小，收縮戰(zhàn)線。以此為起點，一場國企脫困戰(zhàn)就此打響。
上百萬家國有、集體中小企業(yè)改制退出了公有制序列，涉及職工4000萬人。5000多家扭虧無望的國有大中型困難企業(yè)政策性關閉破產(chǎn)，安置職工上千萬人。近3000萬人下崗。
國資委原副主任邵寧表示，這一時期的改革，是中國國有企業(yè)改革推動力度最大，同時也是最艱難、社會風險最大的階段，“這一階段改革成功，為下一步中國國有企業(yè)改革的深化打下了極其重要的基礎。”
告別“九龍治水”
上世紀90年代初，當國有企業(yè)家們奮戰(zhàn)在改革一線時，國家也開始對國有資產(chǎn)管理體制進行探索。當時先后涌現(xiàn)除了上海、深圳、武漢三種各具特色的國資管理模式，但全國層面的改革并未取得大的突破。
1998年，國務院進行機構改革時，冶金、機械等9個專業(yè)部委被改組為國家局，并不再管理企業(yè)，其后又被撤銷。至此，國有企業(yè)基本告別了由行業(yè)主管部門管理的時代。
但國企的管理機制并不順暢。典型案例是當時還是央企的中國重汽：其一把手歸中組部管理，二把手是原人事部管理，三把手到七把手是原機械工業(yè)部管理，基本建設是原國家計委管，技術改造是原國家經(jīng)貿(mào)委管，管資產(chǎn)的是財政部，收入分配由勞動部管理。
有類似處境的企業(yè)很多。人們把這一局面形象地稱為九龍治水。
到了2003年，國務院國資委成立了。這一國務院的直屬特設機構，承接了國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動和社會保障部、財政部等的有關出資人和監(jiān)督管理職能。
此后，各地國資委相繼成立。國資委的出現(xiàn)，讓九龍治水局面得到了有效改善，是我國經(jīng)濟體制改革的一個重大突破。
當時，大部分中小國企進行了改制，留在國資委系統(tǒng)的，基本是經(jīng)營狀況尚好的大型企業(yè)。央企層面計有196家。
這些企業(yè)的來源并不一樣，有一些是老牌國企，比如鞍鋼、華潤、招商局，有一些是新組建企業(yè)，比如國投、神華，還有一些是部委轉(zhuǎn)制企業(yè)，比如十大軍工企業(yè)，還有幾家是軍隊劃轉(zhuǎn)而來，比如鐵道兵整體轉(zhuǎn)制的中國鐵建。
對于這些規(guī)模相對較大的企業(yè)，國資委首任主任李榮融要求，央企應成為所在行業(yè)的前三名，否則就要重組。
迫于生存壓力，加之國資委推出的考核機制，央企進入了快速發(fā)展、高速擴張時期。
2003年，中國藍星（集團）總公司與中國昊華化工（集團）總公司重組為中國化工集團公司。這是國資委組建后的第一例央企重組。
作為首任中國化工總經(jīng)理的任建新，有著與絕大多數(shù)國有企業(yè)家截然不同的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。1984年，26歲的化工機械研究院團委書記任建新借款一萬元，創(chuàng)辦了藍星，性質(zhì)為集體承包。2000年，中國藍星正式成為央企。
在創(chuàng)業(yè)歷程中，任建新先后并購了多家同行業(yè)。中國化工成立后，他又將擴張的目光投向了海外，先后并購了安迪蘇、凱諾斯、安道麥、倍耐力等業(yè)內(nèi)強企，成長為行業(yè)巨頭。
國資委成立時，新興鑄管副董事長、總經(jīng)理劉明忠已在邯鄲山溝中工作了19年。作為軍轉(zhuǎn)企業(yè)，新興鑄管的良好發(fā)展勢頭引起了軍隊領導的關注，并決定由其承接原屬軍隊的78家后勤保障企業(yè)，其中包括14家政策性破產(chǎn)企業(yè)。
2005年，劉明忠出任新興鑄管董事長之后，趕上了破產(chǎn)企業(yè)職工的群體性事件。他毅然趕赴秦皇島，與心有不滿的員工直接對話，化解了一場重大危機，并在2011年將企業(yè)帶入了世界五百強行列，一堆小舢板成為了遠航巨輪。
中國建材擴張的經(jīng)歷與上述兩家企業(yè)都不相同。執(zhí)掌中國建材以來，宋志平確定了以混合所有制推動企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。10年時間，中國建材先后兼并了數(shù)百家民營企業(yè)，絕大多數(shù)的民企老板帶槍加入，選擇了成為擁有股份的職業(yè)經(jīng)理人，解決了規(guī)模迅速擴大后人才隊伍的問題。
正是出于對這一模式的認可，國資委任命宋志平以外部董事身份成為國藥集團董事長，他也由此成為央企首個雙料董事長。順理成章地，他將中國建材混改的經(jīng)驗帶到了國藥集團，并將這兩家企業(yè)都帶入了世界五百強，也有效提升了兩個行業(yè)的集中度。
盡管不那么嚴謹，但世界五百強通常被人們用來衡量企業(yè)發(fā)展狀況。2003年進入世界五百強的央企為9家，到2012年已有42家。
規(guī)模擴張的同時，央企的布局結構也有了變化，從之前的面面俱到向關系國家命脈和國計民生的關鍵領域不斷集中。
在這方面，最值得一提的案例是國投。
國投組建于1994年，是國家投融資體制改革的產(chǎn)物。其組建初期，承接了六大投資公司的1000多個項目，星羅棋布又包羅萬象。大項目數(shù)以百億，小項目三五萬元。
不求最大，但求最優(yōu)。成立至今，國投累計退出項目近兩千個，回收資金超過200億元。這一時期，就是國投的二次創(chuàng)業(yè)階段，其從拾遺補缺的“替補角色”，走上國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場，成為實現(xiàn)國家戰(zhàn)略的先行軍。直到如今，國投都秉承著“為美好生活補短板、為新興產(chǎn)業(yè)做導向”的投資原則。
這一階段，作為出資人的國資委，除了優(yōu)化布局、實施考核、加強監(jiān)管之外，最看重的一件事，是在央企推行規(guī)范化董事會建設。這是政企分開的重要舉措。
2005年，寶鋼成為國資委第一家董事會試點企業(yè)。其后，新興際華、中國建材等幾家企業(yè)也被列入試點，外部董事占多數(shù)的董事會在試點企業(yè)逐步建立了起來，并發(fā)揮了明顯作用。
當時神華集團經(jīng)營層計劃在菲律賓購買電廠，外部董事調(diào)研后提出，銷售方面風險很大，最終這一8億美元的投資計劃被叫停。
還有一家央企看中了香港一個項目，準備投資兩億元。董事會討論認為，風險極大，被一致否決。
到了2012年，建立起外部董事占多數(shù)的董事會的央企已超過50家。
國企改革新時代
黨的十八大以來，國企國資改革進入了全新時代。
此前30多年的國企改革，大多是基層先行先試，推動大政方針政策的變化。這種模式固然有利于激發(fā)基層改革活力，但由于缺乏清晰的藍圖，中間也走了不少彎路。
正是由于充分認識到了這一點，因此，進入新時代以來，國企改革進入了頂層設計與基層探索相結合的全新階段。
頂層設計層面，以黨中央、國務院頒布的《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》為標志，各部門陸續(xù)出臺了幾十個相關配套文件，形成了“1+N”政策體系，形成了頂層設計和四梁八柱的大的框架。
基層探索方面，2014年國資委先是推出了國企改革四項試點，此后試點企業(yè)不斷增加，2018年更是推出了覆蓋400多家企業(yè)的國企改革雙百試點行動，再次掀起了國企試點改革的高潮。
在改革內(nèi)容上，除了繼續(xù)推進混改、繼續(xù)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、強化監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失外，有幾項改革，是完全區(qū)別于此前的。
一是推進國企分類改革。2015年12月7日，國資委等部委聯(lián)合下發(fā)《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》，將國有企業(yè)分為商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類，并實施分類改革、分類發(fā)展、分類監(jiān)管、分類定責、分類考核。這成為新一輪國企改革尤其是混改的重要基礎。
二是國資監(jiān)管進入以管資本為主的時代。管資本為主是十八屆三中全會提出的全新概念，也是對國有資本監(jiān)督管理體制進行完善的重要舉措。組建國有資本投資運營公司，成為以管資本為主的改革中關鍵的一環(huán)。
2014年，國資委選取了國投、中國誠通分別作為國有資本投資公司試點、國有資本運營公司試點。
在改革中，國投交出了“四試一加強”（試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督和強黨建）的改革答卷，解答了國有資本投資公司干什么、怎么干、怎么管理、如何監(jiān)督和保駕護航、強根鑄魂的問題。
為了適應改革需求，誠通以新設的方式對公司總部實施全面改組。對此，中國誠通集團董事長馬正武說，以公司治理為主渠道調(diào)整對所出資企業(yè)的管控方式，打造專業(yè)化平臺，釋放企業(yè)活力。
三是全面加強國企黨建工作。
習近平總書記高度重視國企黨建工作。2016年10月10日至11日，全國國有企業(yè)黨的建設工作會議在北京召開。習近平出席會議并發(fā)表重要講話。
按照習近平總書記的部署，國有企業(yè)尤其是央企深入推行董事長、黨委書記一肩挑，明確和落實黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了強根固魂、聚力發(fā)展。
在此過程中，一批企業(yè)探索了獨具特色的黨建辦法，有效地促進了生產(chǎn)經(jīng)營。比如中建集團黨組系統(tǒng)構建了“112”黨建工作框架體系、黨建工作責任制體系，讓黨建進項目、到工地；比如國家能源集團推行信息化、精細化、標準化黨建，促進基層黨建質(zhì)量提升管；比如中鋁集團新一屆黨組通過全面加強黨的領導、全面從嚴治黨，扭轉(zhuǎn)了黨風企風，創(chuàng)造了經(jīng)濟效益“三連增”，實現(xiàn)了扭虧脫困。
在其他改革領域，也有不少突破。
比如，在混改層面，國資委分三批選擇了50家國企開展混改試點。其中，中國聯(lián)通A股上市公司的案例尤為值得關注。此次改革引入資金600多億元，中國聯(lián)通持有股份降至36.7%，引入的14家戰(zhàn)略投資者合計持有股份35.2%。這是首家集團層面實施混改的央企，也是引入資金規(guī)模最大的一次混改。今年1-9月中國聯(lián)通實現(xiàn)利潤總額105.5億元，同比增長95.9%。
社會上比較關注員工持股也有了明顯進展。比如，東航集團所屬東航物流開展混改后，一舉扭轉(zhuǎn)了發(fā)展頹勢，2017年實現(xiàn)營業(yè)收入77.51億元，利潤總額9.23億元，同比增長31.7%和72.8%。
在這一階段，央企的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結構建設完善有了長足進展。
2014年，新興際華集團被列入國資委的四項改革試點企業(yè)之后，時任新興際華董事長劉明忠爭取國資委的同意和支持，完成了央企董事會聘任總經(jīng)理的首次突破。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經(jīng)理聘用合同書》并頒發(fā)聘書，楊彬成為首位由董事會聘任的央企總經(jīng)理。
在央企現(xiàn)代企業(yè)制度建設過程中，這是一件具有里程碑意義的大事，得到了黨和國家領導人的系列批示肯定，得到了國務院國資委等部委和社會各界的充分肯定。
在宏觀層面上，截至2017年底，央企全面完成公司制改革，基本實現(xiàn)了董事會建設全覆蓋。
在國企改革的新時代，國有資產(chǎn)優(yōu)化配置方面取得重大突破。
2016年1月4日，中遠集團與中海集團正式重組為中國遠洋海運集團，許立榮為董事長、黨組書記，推進了兩家原本業(yè)務相近的企業(yè)重組；推進了機制改革，形成了小總部大產(chǎn)業(yè)的管理架構；推進了文化融合，兩家企業(yè)實現(xiàn)了同舟共濟。
2016年，在多數(shù)航運企業(yè)業(yè)績虧損、資金緊張的大背景下，中遠海運實現(xiàn)利潤超160億元。2017年，中遠海運實現(xiàn)利潤190億元，增長18%。2018年前三季度，中遠海運各項主要經(jīng)濟指標繼續(xù)保持良好發(fā)展勢頭。
與之類似，中國建材與中國中材合并成為新的中國建材。實施了四大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即向中高端、智能化、綠色化、國際化轉(zhuǎn)型。
這一階段，同業(yè)合并的央企還有中國寶武、中國中車、中國信科等；上下游企業(yè)之間合并的包括國家能源、五礦集團等；合并同類項的企業(yè)包括中國航發(fā)、中國鐵塔等。黨的十八大至今，已先后完成20組38家中央企業(yè)重組。國務院國資委出資央企由116家降至如今的96家。
通過合并重組，以及投資運營公司設立的投資基金等方式，國有企業(yè)的布局結構進一步優(yōu)化。比如，供給側結構性改革中，國有企業(yè)承擔了約80%的去鋼鐵產(chǎn)能任務和70%的去煤炭產(chǎn)能任務，目前鋼鐵退出任務已全面完成。國有資本進一步向重要行業(yè)和關鍵領域集中，目前央企超過80%的資產(chǎn)集中在石油石化、電力、軍工、通信、運輸、礦業(yè)、冶金和機械等重要行業(yè)。
響應國家提出的“一帶一路”倡議，國有企業(yè)的國際化水平不斷提高，超過10%的央企資產(chǎn)分布在海外。承建的蒙內(nèi)鐵路、中白工業(yè)園、吉布提港口等一大批海外項目，為當?shù)厝嗣駧砀ｌ?。不斷為構建人類命運共同體貢獻國企力量。
改革未竟全功，仍需砥礪前行。
黨的十八大以來，國企改革不斷取得新的更大進展。不過，與黨的十九大對國有企業(yè)改革提出的目標要求相比，國有企業(yè)仍有明顯的提升空間。
2018年10月9日召開的全國國有企業(yè)改革座談會提出，當前國有企業(yè)改革正處于“一個行動勝過一打綱領”的關鍵階段，要把更多精力聚焦到重點難點問題上來，從戰(zhàn)略高度認識新時代深化國有企業(yè)改革的中心地位，充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性。以“傷其十指不如斷其一指”的思路，扎實推進國有企業(yè)改革，大膽務實向前走。
面向未來，國資委黨委書記郝鵬指出，做好國企國資各項工作，必須堅持黨對國有企業(yè)的領導不動搖，以黨的政治建設為統(tǒng)領，不斷提高國有企業(yè)黨的建設質(zhì)量，確保國有企業(yè)改革發(fā)展始終沿著正確的政治方向前行。
國資委主任肖亞慶強調(diào)，要進一步落實好全國國有企業(yè)改革座談會工作部署，以更大的決心、更大的氣力把國有企業(yè)改革往深里推、往實處走，不斷激發(fā)企業(yè)活力動力，更好地促進中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。
(責任編輯：張云文)
