創(chuàng)維前董事長黃宏生(來源：資料圖)
本報訊 沉寂了近6年的創(chuàng)維前董事長黃宏生再度走到大眾面前，這次他的身份不再是家電企業(yè)的掌門人，而是南京金龍客車制造有限公司的董事長。記者昨天從南京金龍方面證實了這一消息。
2006年，黃宏生因涉嫌挪用資金被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。
記者昨天從知情人士處獲悉，黃宏生被保釋出獄后創(chuàng)立了投資公司創(chuàng)源天地。2010年8月份，在創(chuàng)源天地旗下，一個新能源汽車投資主體南京創(chuàng)源天地汽車有限公司成立。去年1月份，廈門金龍與南京創(chuàng)源天地、南京東宇汽車集團有限公司簽署了《關于南京金龍三方重組協議書》，南京金龍注冊資本增資4500萬元，全部由南京創(chuàng)源天地汽車有限公司以貨幣認繳。
上述知情人士透露，其實南京金龍的主要投資資金來源于黃宏生，聯手廈門金龍以及南京東宇汽車集團主要為獲取汽車生產資質。
黃宏生簡介
黃宏生，男，生于1956年，是創(chuàng)維創(chuàng)始人、原創(chuàng)維集團兼創(chuàng)維控股董事局主席。黃宏生畢業(yè)于廣州華南理工大學無線電工程，之后在華南電子進出口公司當助理工程師，1988年，黃宏生移居香港，自己創(chuàng)業(yè)，在2000年，其公司以科網概念股包裝在香港上市，集資10億港元。
2006年7月13日，黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創(chuàng)維數碼[4.13 1.98%]5000多萬港元被判監(jiān)禁6年。
2009年7月4日，黃宏生現已被保釋出獄，靜待家中。
人物報道：黃宏生歸來
“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面、笑容熠熠的老板。”這是2006年，創(chuàng)維集團創(chuàng)始人黃宏生寫給創(chuàng)維員工的一段話。
12月3日，已結束刑期的黃宏生6年來首度在媒體面前亮相，他與夫人林衛(wèi)平以“華南理工大學1977級校友”身份出現在華工，并以個人名義向其母校捐贈3000萬元。
黃兌現了自己的諾言。他頭發(fā)烏黑油亮，中間或夾有銀絲，罕見的挫折沒有磨掉飛揚自信，大開大闔之中不失細膩。經歷一番寒霜之后，黃宏生對創(chuàng)維的團隊合作也有了新的理解。“以前我更多地想沖上山頂，爭當第一，現在我希望和我的團隊成員一起沖上山頂，哪怕是站在山腳下，也愿意真心地為努力沖頂的團隊成員加油、鼓勁。”
無論是否有意改變創(chuàng)維的現狀，圍繞著黃宏生如何與創(chuàng)維再續(xù)情緣的猜測，始終讓外界充滿遐想空間。
然而對創(chuàng)維來說，黃宏生出獄后“是否會重返創(chuàng)維”無異于一個偽命題—他從沒離開過創(chuàng)維。“戰(zhàn)略規(guī)劃多是由張學斌提出來的，當大家討論的時候，黃宏生作為大股東，會提出自己的一些想法和建議，對每個員工來說，黃宏生相當于精神領袖。”創(chuàng)維一內部人士對時代周報記者表示。
身處幕后和站在前臺也許只是形式上的一種區(qū)別而已。“創(chuàng)維依賴的是非常有效的職業(yè)經理人管理，張學斌這些年對創(chuàng)維的貢獻是有目共睹的，黃老板沒必要管那么細，也不會橫加干涉。”知情人士向時代周報記者透露，黃宏生對創(chuàng)維“10年成為千億超級企業(yè)”期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規(guī)模的羨慕，圍繞主業(yè)把創(chuàng)維做大，始終是黃最大的心愿。
對新產業(yè)充滿興趣
“以前多數是想創(chuàng)業(yè)、賺錢，想有所作為，但現在心態(tài)變了，想自己成功首先得想如何讓別人先成功。幫助別人能給我?guī)砀蟮目鞓贰?rdquo;在當天 “滴水之恩當涌泉相報”的演講中，黃宏生這樣闡釋自己的生活哲學。
此時的他，罕有的磨礪早已洗去了浮華。6年的蒙難恍如昨天，但激情和率性始終未變，說到激動處，黃宏生得意的神采瞬間從揚起的眉間迸發(fā)出來?？粗煞?，一旁的林衛(wèi)平笑了，笑得燦爛，笑得舒心。
對于創(chuàng)維集團來說，黃宏生、林衛(wèi)平夫婦依然是其第一大股東(以兩人名義的持股比例達33.8%) ，黃妻林衛(wèi)平也依然是上市公司創(chuàng)維數碼[4.13 1.98%][4.05 -2.88%]的執(zhí)行董事和創(chuàng)維集團副總裁。黃準備以怎樣的姿態(tài)與身份重新面對公眾，并繼續(xù)自己的事業(yè)，一直備受關注。
常人少有的際遇令人感慨萬千。但感慨是旁觀者的事，黃宏生自去年7月回到深圳的家后，并沒有時間去感慨，很快投入到事業(yè)中去。
“黃宏生不會完全甩手不理，創(chuàng)維畢竟是自己的心血，但他會淡出一線的經營層面，以一個股東的身份提些建議。”創(chuàng)維一位前內部人士透露，今年創(chuàng)維簽約周杰倫作代言人，這是創(chuàng)維集團副總裁楊東文的意見；招標的時候四五家公司，黃宏生傾向于其中一家，最后還是楊東文的觀點占了上風，“多數人同意楊總的方案，這說明創(chuàng)維的管理還是比較清晰和規(guī)范的，不存在黃宏生橫加干涉的情況。”
就在黃宏生公開露面的前兩天，創(chuàng)維數碼(0751.HK)公布了2010財年上半年(4-9月)的半年報，稱受到外資品牌低價銷售、清理庫存的影響，其凈利潤同比有所下降，但當期4.13億港元的凈利潤依然超出其他同行，其他同行前三季度最好的利潤為3.09億元。“黃老板對創(chuàng)維今年的成績，還算滿意。”創(chuàng)維內部人士如是說。
對于擁有頑強生命意志的黃宏生來說，過了近一年的低調“隱市”生活，這只習慣了奔跑的羚羊或已有不甘寂寞并展露再戰(zhàn)江湖之意。知情人士向時代周報記者透露，黃宏生對創(chuàng)維“10年成為千億超級企業(yè)”期望頗高，甚至流露出對美的今年已超千億規(guī)模的羨慕，“創(chuàng)維有30億規(guī)模的時候，美的已經有40億，創(chuàng)維現在200億，美的已經超千億。”圍繞主業(yè)把創(chuàng)維做大，始終是黃的心愿。
市場調查機構Displaysearch中國區(qū)市場總監(jiān)張兵表示，“與其他彩電巨頭在平板轉型上的猶豫不決相比，創(chuàng)維這一步邁得非常堅決，這也使其在2010年國產彩電災難性的庫存危機中受損最小。”
“如同空調領域的格力一樣，創(chuàng)維目前90%以上的收入來自彩電主業(yè)，當其他企業(yè)將有限的資源分散到其他行業(yè)中去時，創(chuàng)維卻通過出手一些業(yè)務來回籠資金并全部投向彩電主業(yè)，這顯然是創(chuàng)維成為領導品牌的主要原因。”創(chuàng)維集團副總裁楊東文說。
盡管如此，投資者們更關心的卻是，在電視產業(yè)里創(chuàng)維能持續(xù)增長嗎？經營單一產品難免會遭遇“天花板”，因此，核心產業(yè)做強之后的創(chuàng)維，要想做大還需要找到新的增長點。
在彩電業(yè)2010年整體遇挫的情況下，創(chuàng)維開始了新一輪相關多元化布局，朝著千億計劃進攻。今年4月創(chuàng)維成立了3家子公司：創(chuàng)維電器、創(chuàng)維光電和創(chuàng)維LED照明，涉及移動電視、電子書、節(jié)能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。白電及8.5代線液晶面板項目也即將開工。創(chuàng)維曾表示，這些子公司將是集團未來的利潤增長點。
從戰(zhàn)略投資的角度考慮，創(chuàng)維還成立了一家合資公司，投入到了OLED即下一代顯示技術的研發(fā)上。“我們希望在下一代顯示技術發(fā)展上能積累自己的技術。在LCD時代中國彩電企業(yè)落后了，動手晚了?，F在創(chuàng)維要抓住機會，及時切入新的技術，為下一代技術做準備。”張學斌對時代周報記者表示。
這就是黃宏生和張學斌所一直追求的“飛輪效應”。2009年11月，張學斌第一次在大會上說出了1000億元的規(guī)劃，“10年內實現1000億元，5年內實現500億元的銷售目標。”張學斌稱之為“新夢起航”，“創(chuàng)維第一個50億元，用了12年的時間，第二個50億元用了5年時間，第三個50億元用了3年的時間，第四個50億元用了一年時間，它已具備飛輪效應，開始加速度增長。”
也許創(chuàng)維的良好表現正好可以讓黃宏生放心地從事新的事業(yè)。創(chuàng)維內部人士向時代周報記者表示，黃宏生現在經常到各地旅游，一半是散心，一半是為了尋找商機，他覺得黃宏生無論是身體狀況還是性情都沒有變，對投資新產業(yè)依然充滿興趣。公開資料顯示，今年7月24日，黃宏生和世界杰出華商協會主席盧俊卿一行會見了山東日照市相關官員，黃宏生表達了希望加強溝通、在科技等領域尋求合作、共同發(fā)展的意愿。
“黃老板是個不甘寂寞的人，有很強的事業(yè)心，但我不認為他會再回來。我覺得他會去做別的事情。”創(chuàng)維內部人士向時代周報記者透露，黃宏生2002年在海南三亞創(chuàng)立的創(chuàng)維鴻洲房地產開發(fā)公司，開發(fā)的樓盤銷售一直很好，目前由其家人打理。此外，黃宏生認為國內職業(yè)教育落后，準備建立自己的職業(yè)教育學校。
黃宏生的變與不變
就這幾年黃宏生對創(chuàng)維的關心來看，黃宏生以及他的靈魂一直沒有離開創(chuàng)維。即便黃其時仍身陷囹圄，創(chuàng)維高層每個月都會向黃宏生匯報工作，送去大量的報表和文件，他每個月也會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導公司發(fā)展；一方面通過讀書、思考，感悟人生和經營。
與黃光裕、陳曉一度反目成仇的故事不同的是，張學斌和黃宏生的故事10多年來一直是一出喜劇，不可忽略的是黃宏生的性格嬗變。與其說黃宏生出事成為創(chuàng)維公司治理上的轉折點，不如說這個拐點早已在黃宏生提出“再造創(chuàng)維”或在更早黃宏生頻繁反思過去的心靈風暴時就已經開始。在哪里摔倒，從哪里爬起來，不斷反思，苛刻變寬容，激進變冷靜。
在黃宏生被關進高墻之前的2000年，創(chuàng)維發(fā)生“陸強華事件”。時任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經理的陸強華帶領創(chuàng)維團隊核心成員及片區(qū)經理共逾百人集體離開。
臨危受命，時任中國區(qū)總裁的張學斌掌局的第一件事，就是遞交給老板一份授權書，請其予以簽發(fā)。
在張學斌起草的這份授權書上，清楚地列出了財權、人權、物權、經營權等一系列清單。比如，3000萬元以內的支出，張學斌有權做主不需匯報。
黃宏生不得不變革組織重塑創(chuàng)維，但內心的痛苦卻如此地強烈。
創(chuàng)業(yè)之路坎坷，讓黃宏生對企業(yè)有一種割舍不斷的情結—創(chuàng)維不僅是自己的孩子，也是自己個人價值的體現。因此他的管理風格就是事無巨細必親自過問，給中層發(fā)獎金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創(chuàng)維就是黃宏生，黃宏生就是創(chuàng)維，二者之間沒有什么區(qū)別。
“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行力是很關鍵的，想到但做不到等于沒用。”黃宏生最終在這份授權書上簽了字。回憶起當初老板為什么能夠做到如此坦然和信任，張學斌覺得，恐怕是到了不改不行的時候。
通過這次革命，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，使得企業(yè)經營權和所有權第一次分離，并于2002年拿出1億股股票期權分配給800名管理層人員和骨干員工。
黃宏生對自己性格的糾偏使得創(chuàng)維的業(yè)績走出沼澤地，即便是2004年突然失去了老板指引，創(chuàng)維也沒有樹倒猢猻散。在事件發(fā)生僅兩周的12月中旬，黃宏生家族成員即主動撤出創(chuàng)維上市公司董事會及管理層，以示黃氏家族與創(chuàng)維分開，董事會成員全部為職業(yè)經理人和“空降兵”。黃宏生的充分授權給了張學斌們足夠的運作空間。創(chuàng)維隨后業(yè)績飆升，持續(xù)盈利。這張牌足以讓黃宏生高枕無憂。
創(chuàng)維的影子領袖
如今在法律上，黃宏生與創(chuàng)維之間已經有了難以逾越的界限。按照香港法律，凡有犯罪記錄的人士，不可以在任何公司擔任董事，清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫向時代周報記者分析，黃宏生除了接管創(chuàng)維外，他也可能游離于董事局外做創(chuàng)維的“影子”領袖。
“五十而知天命，什么是快樂？現在才發(fā)現，解決溫飽后，真正的快樂是能夠幫助越來越多的人實現他們的快樂、成功和福祉，自己在這么多人的快樂里，也能讓自己上升到更高的快樂，這就是企業(yè)家從勞累到運籌帷幄決戰(zhàn)千里之外的奧秘。”黃宏生這句當著數百華工校友的感慨之詞，似乎是在低調回應外界關于“黃宏生要重執(zhí)創(chuàng)維一線運營大權”的傳聞。
“我們會專門安排一天，經銷商會拿著禮物排隊見黃老板，有的是為了問候他一句，或者向他請教經商之道，慕名而來，”一位創(chuàng)維前內部人士透露，公司上下對黃宏生均相當崇敬，“我們內部覺得，之前的國美與當年的創(chuàng)維，黃光裕與黃宏生的處理手法，一個是中專畢業(yè)水平，一個是名牌大學畢業(yè)的水平”。
家族企業(yè)并不一定就是落后的治理模式，職業(yè)經理也并非就是靈丹妙藥。然而，同樣遭遇牢獄之災，同樣是上市公司創(chuàng)始人，黃宏生成為悟道者，放手讓張學斌、楊東文等一干職業(yè)經理人實現了對企業(yè)的救贖；而黃光裕崇尚個人權威的掌控風格，則為新舊部屬的“反水”埋下了伏筆。“現在的創(chuàng)維，任何人離開都不會對它造成根本性的影響，包括我自己。”張學斌在解析公司穩(wěn)定的深層原因時認為，完善的公司治理結構和制度化管理是關鍵所在。
在秦合舫看來，除了規(guī)范完善公司治理結構之外，創(chuàng)始人與職業(yè)經理人的性格互補也相當重要。
今年3月，創(chuàng)維集團品推部門決定為《創(chuàng)維報》出刊300期舉行一個慶祝儀式，他們邀請黃宏生出席，希望這位公司的創(chuàng)始人也是《創(chuàng)維報》的創(chuàng)辦人能為300期講幾句話。很快他們就為這個主意感到后悔了。黃老板直率火爆的性格脾氣依舊，沒有客套話，也沒有祝福或祝賀，上來便炮轟了一堆《創(chuàng)維報》的不足和亟待改進的地方，然后在眾人垂頭喪氣的目光中“哈哈”大笑著離開。
而張學斌恰恰擁有與黃宏生相反的性格—溫和、沉靜、自控能力強，幾乎看不到他生氣。這可以說是張學斌一路走下來的先決條件。“張學斌的經營思路與黃宏生沖突不大，張學斌是個比較理想的職業(yè)經理人，與黃宏生形成互相尊重的一種關系，黃宏生遇到張學斌，就像劉備遇到諸葛亮，很投緣，制度固然非常重要，但人與人之間的契合也相當重要。無論是職業(yè)經理人，還是董事會，不完全是市場化的東西。”秦合舫認為，陳曉不但有“老板情結”，還對整個家電行業(yè)懷有“產業(yè)情結”。這決定了他在國美起到的不只是一個簡單的職業(yè)經理人的作用。
老板與職業(yè)經理人之間的信任一點一滴地建立起來，取得黃宏生最大信任的根本還是業(yè)績。截至2009年12月底，創(chuàng)維銷售收入超過230億港元。而2004年，創(chuàng)維銷售收入才剛夠百億元；張學斌進入創(chuàng)維的2001年，創(chuàng)維銷售收入為40多億港元。創(chuàng)維數碼[4.13 1.98%]的股價則從最低點的0.2港元多，變成了現在的4港元多。
黃宏生在當天的演講中也反復強調與他人合作的重要性：“第一個十年我們關心賺了多少錢，第二個十年我們關注為員工提供了什么機會，這種轉變讓創(chuàng)維團結和凝聚了大批有才華有理想的人才，這個階段也讓創(chuàng)維迎來最好的發(fā)展時期，取得超乎意料的成績。”不言而喻，黃宏生所褒揚的正是以張學斌為首的創(chuàng)維職業(yè)經理人團隊以及優(yōu)秀的一線員工。
“在創(chuàng)維，企業(yè)人員從老板—打工者的關系向職業(yè)經理人團隊合作的方向轉變，”張學斌說，“大家都把創(chuàng)維當做一個事業(yè)來做，這樣我們跟老板‘爭取權利’的時候，老板也會認為，我們要這個權利，出發(fā)點是為了我們的事業(yè)，而老板也是為了公司的事業(yè)，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應該是最高的原則。”
黃宏生回家三件事
三年前他在獄中給公司員工的信中寫道：“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面，笑容熠熠的老板。”據少數見過他的人表示，黃兌現了自己的諾言。
接近他的人帶來的另外一個重要信息是，因為生活規(guī)律，黃宏生久治不愈的胃病奇跡般地治好了。
現在，生活因為假釋而歸于正常，昔日的工作狂將作出怎樣的個人安排？經過了4年多的潛心修煉，他又有怎樣的人生感悟？
浴火重生
時光倒流，2004年11月30日，香港廉署對黃采取行動，輿論對創(chuàng)維的前途充滿了擔憂。外資銀行團也有了逼債的沖動，一派大廈將傾的肅殺。人們疑問，一個嚴重依賴個人的家族企業(yè)如何度過沒有精神領袖的日子？
事實上當時的情況比外界了解的還要危急，在經歷了2000年的陸華強跳槽事件后，黃的新團隊尚在組建磨合之中，而家電市場的競爭已經趨于白熱化。同時，這一時期的公司成本大幅上升，成為創(chuàng)維發(fā)展的嚴重阻礙。
人事危機引發(fā)“多米諾骨牌效應”也是必然，在黃宏生拘押候審期間，創(chuàng)維更大的風險是面臨巨大財務風險。一方面，創(chuàng)維2000年在香港上市時募集的資金10億港元，如果創(chuàng)維做假賬罪名成立，法庭將要判決創(chuàng)維賠償，其賠償金額甚至可能超過10億港元。這對于一個年營業(yè)額百億的企業(yè)來說，賠償將意味著公司財務的雪上加霜。另一方面，大量的上游供應商和下游銷售商的隨時可能發(fā)生的“暴動”也將危及創(chuàng)維的資金鏈。
此時的黃宏生進退維谷，他通過電話與創(chuàng)維高層取得聯系，安排工作。很快，創(chuàng)維高層采取了“穩(wěn)住上下游、保護資金鏈、大膽換將”三項應急措施。正是這三板斧，幫助創(chuàng)維穩(wěn)住了局勢。
審理案件的兩年，創(chuàng)維加速完成內部大變革，不僅完成了從個人治理公司到團隊治理的制度安排，還成功提升了業(yè)績。
但對于黃宏生來說，突然的安靜顯然讓他不適應，這只習慣了奔跑的羚羊不得不在嚴格的強制作息制度下開始另一番生活。但這樣的環(huán)境客觀上也給了他“坐下來思考問題”的時間。
據說獄中的黃宏生一直關注著創(chuàng)維的發(fā)展，創(chuàng)維高層也會每個月前往監(jiān)獄向黃宏生匯報工作，送去大量的報表和文件，他每個月都會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導公司發(fā)展；一方面通過讀書，思考，感悟人生和經營。
時光飛逝，5年時間在常人不知不覺中度過，沒有人了解獄中的黃宏生讀了多少書，寫了多少信，批了多少文件，經歷了怎樣的思想碰撞，但是他在獄中發(fā)動的創(chuàng)維“瘦身革命”足以證明他浴火重生的雄心。
二次選擇
在獄中完成鳳凰涅后的黃宏生，不得不考慮三件事。
一是如何適應時空變化和心理轉換？從蒸蒸日上到風云突變，從獄中百無聊賴到今日重回故里，黃宏生經歷了太大的心理落差，而近5年的羈押生活中，環(huán)境和行業(yè)都發(fā)生了日新月異的變遷，他需要面對的首先是周圍的“改變”。這種改變還有輿論的壓力、誠信的追問，當然，也有朋友的問候、支持與關懷。
二是如何面對人生的第二次選擇？從理論上講，根據香港法律，任何有犯罪記錄的人將不得擔任上市公司董事，因此黃宏生重回創(chuàng)維數碼[4.13 1.98%][4.05 -2.88%]管理層的可能已經不存在，但他仍然有重回創(chuàng)維集團的權利。盡管有人認為“黃宏生沒必要再次走上前臺”，因為“失去”黃宏生掌舵的創(chuàng)維業(yè)務已做得有聲有色，但誰能理解一個抱有偉大雄心的企業(yè)家的實踐理想？
有一點可以確定的是，無論走不走向前臺，黃宏生都是創(chuàng)維最大的股東，這意味著無論黃宏生在哪里他都是創(chuàng)維的大老板。根據資本決定論，無論黃充當什么角色，他對創(chuàng)維的影響將是既定的。
也許，剛剛回來的黃宏生還需要一定時間來思考和適應轉換，最后的答案還要等到假釋期滿。
三是如何進一步完善公司治理排除隱患？
客觀地說，一個家族企業(yè)轉化成現代管理制度的治理企業(yè)，需要超強的魄力和勇氣，這往往需要某種力量的沖擊。如果沒有創(chuàng)維早期管理層集體出逃的事件，創(chuàng)維不可能建立職業(yè)經理人制度。從2001年開始，痛定思痛的黃宏生開始思考如何建立一個健康穩(wěn)妥的組織體系和激勵機制，讓人才能夠團結在創(chuàng)維這面大旗下，而不要因一人廢而導致組織的動蕩。但最初的職業(yè)經理人缺乏制度的制約，而且有著浮躁的心態(tài)，這導致創(chuàng)維在陸強華事件后又有10多名高管人員從創(chuàng)維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。黃宏生不得不對自己在組織中的定位作了思考，他逐漸從事無巨細的事務性工作中解脫出來，開始關注戰(zhàn)略問題，嘗試建設新的領導團隊，逐步放權。同時他開始對創(chuàng)維進行組織變革，這就是后來的再造創(chuàng)維工程。在張學斌的建議下，創(chuàng)維六大產業(yè)公司每一家都設置了CEO，并大膽外引內提，領導層的活力煥發(fā)出來。
創(chuàng)維經受了“11·30”事件也進一步驗證了一個完備制度的重要性，當時剛剛建立、尚不成熟的經理人制度居然能夠頂住驚濤駭浪，從容應對危機，使得他經過20年創(chuàng)立的基業(yè)得以保存，不能不說是一個奇跡，這對黃宏生的觸動是徹底和根本的。黃能夠在獄中不斷地發(fā)出雄心表白，與創(chuàng)維穩(wěn)固的發(fā)展勢頭不無關系。
另外，成功企業(yè)的掌舵人大都是敢想敢為，個性鮮明，但也往往形成獨斷專行的習慣。因為超越規(guī)則而出事的黃老板想必也曾仔細琢磨過現在的公司治理如何。
