公司也這樣，如果是相對集權的體制，就是決策成本低，一個人說了算(所謂拍板快)，必然造成執(zhí)行成本高；因為你一下拍板了，底下人都沒理解，大家也沒有參與討論，執(zhí)行的時候就經常會陽奉陰違。結果糾錯成本也高，因為誰也不敢對大哥說不，看著車毀人亡，大家除了表示同情、悼念，毫無辦法。
 

     從公司治理來說，一定要避免把創(chuàng)辦者、大股東變成集權制度下的神，避免放縱他想怎么干就怎么干、大家執(zhí)行的時候東倒西歪、最后自嘗苦果的悲劇。我們應該建立一種好的治理結構，將決策的成本適當提高，拖的時間可能會長一點，但所有的決策都是60?80分，執(zhí)行有效，即使有毛病在此過程中也會被大家提出來。小錯不斷，大錯不犯，系統(tǒng)有效，積小勝為大勝?？傊?，如果制度選人和系統(tǒng)有效結合起來，公司就會比單一的人選人制度更能降低風險、更可持續(xù)。

制度傳承與系統(tǒng)有效

     制度傳承的目標應該是打造一種財產安全、系統(tǒng)有效、合理激勵的公司治理制度。它有以下幾個特征：
 

     第一，股權設置上避免一股獨大，適度加強公司資本的社會化構成。一個人占51%以上股份就是一股獨大，不管是民營、國企、外資，風險都很高，這意味著整個決策機制都寄希望于一個人，而人不是神，不可能永遠正確。人是有缺陷、會犯錯誤的，能力是相對的，所以應該建立股權相對分散又能夠統(tǒng)一協(xié)調、理性議事的治理結構，來維持制度的穩(wěn)定性、連續(xù)性和有效性。
 

     一個好公司的股權設置，大股東應該在30%？40%之間，另外還有其他股東、小股東和散戶，這樣比較容易作出接近80分的決策。太過分散也未必好，比如像萬科的股權分散到最大股東也才占16%的股份，當創(chuàng)辦人還在時，沒有問題；但往后走，公司權力過于分散，形不成合力、主導，容易作出低于60分的決策，而且公司多頭用力，逐漸也會走下坡路，過去這樣的事例非常多。所以合理的股權結構應該避免兩極化，就是過于分散和過于集中，而應該建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調、適度社會化的治理結構，保證公司有一個好的決策環(huán)境。
 

     第二，公司要建立一整套透明的制度。一個是對內透明，公司沒有什么需要隱瞞大家的事。比如我們8年前設立萬通歷史陳列館時，就是想告訴大家第一桶金是怎么來的，否則大家會猜測所謂的“原罪”，把創(chuàng)業(yè)者往壞里想。這在夫妻、朋友中間也是一樣的道理，你知道他的信息越多，其實你越會把對方往好里想。如果把互不相識的兩個男人放在黑屋子里，他們就都可能會想著先下手為強，很容易會打起來。因為在黑暗當中，人容易把事情或對方往壞里想。在對環(huán)境不明確的情況下，人有防衛(wèi)本能，高估風險，但在透明條件下，人有安全感，就可以良性互動，甚至給予正面激勵。
 

     透明度很重要。比如我不做萬通上市公司董事長了，公司也要審計我，把結果就放在網上，讓大家看。董事長做的事情也在大家約束之下，包括我每次報銷，大家都可以看董事長是不是自律的?，F在公司的財務、利益、關聯(lián)交易都很透明。一旦透明，就會獲得信任感，增強凝聚力，或給大家揭弊、糾錯的機會，從而防微杜漸，凈化組織。
 

     對外也要透明，這樣外部對你也會有信任，別人看你才不會往壞里想。最好的透明方法就是上市，有了法律強制性的透明義務，信息都要披露，比如買房子、資產處置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高，用不上市公司的股票去銀行抵押貸款，銀行一般不放貸，但用上市公司的股票就可以從銀行拿到貸款，因為除了可流動以外，上市公司很重要的一點就是透明。
 

     公司對外的透明度還可以有效地促進內部約束力的加強，包括人的制度約束、道德約束、行為約束等，保證更好地執(zhí)行制度和傳承。人在黑屋子里沒人看見的時候，可以隨意變換姿勢，但燈光一打開，你變換姿勢時就會覺得別扭，這叫自律。因為人有道德羞恥感，越透明不雅姿勢越少。所以將公司置于完全透明的環(huán)境下，就可以減少多余動作，確保好的制度可以有效地傳承下去。 (責任編輯：鑫報)