下面我想帶大家進(jìn)入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯(lián)網(wǎng)零售藍(lán)圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強(qiáng)健的翅膀。
首先，O2O比我們預(yù)想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經(jīng)歷了一輪電商大戰(zhàn)，但今年大戰(zhàn)的主題卻有別于純網(wǎng)購，排名前列電商紛紛強(qiáng)調(diào)自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節(jié)”，在中國率先推出了首個O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。
雖然O2O的概念已經(jīng)提出很多年了，但至今依然很少有企業(yè)能完整的實(shí)施。這是因?yàn)橄胍暾膶?shí)施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。而中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數(shù)。
而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗(yàn)壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗(yàn)、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費(fèi)行為，推進(jìn)實(shí)體零售進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。
上個月我們又以4.2億美金收購了中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)視頻媒體PPTV，進(jìn)一步強(qiáng)化對移動互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網(wǎng)頁端、PC客戶端、手機(jī)端、Pad端，并率先進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進(jìn)軍OTT領(lǐng)域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在剛剛落幕的O2O購物節(jié)上，我們率先推出的視頻團(tuán)購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。
在蘇寧的推動下，原本的網(wǎng)購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯(lián)網(wǎng)改造后的實(shí)體店重新煥發(fā)了青春活力，成為O2O發(fā)展的重要一端。O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實(shí)體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)的配送量就達(dá)到了兩萬件/天，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計(jì)PV流量高達(dá)5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機(jī)銷售就達(dá)656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達(dá)36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。
布局決定格局、格局決定結(jié)局。O2O消費(fèi)潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費(fèi)趨勢，是我們需要把握的時代機(jī)遇。一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。
其次，是我們要建立起開放平臺的經(jīng)營模式。相比傳統(tǒng)門店輻射范圍有限，互聯(lián)網(wǎng)的世界則是無限延展的，只要一觸網(wǎng)，就面對全國甚至是全世界的消費(fèi)者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經(jīng)營和物流服務(wù)能力，是很難滿足消費(fèi)者需要的，線下資源優(yōu)勢也不能最大化的發(fā)揮效用。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，全面加快建立從消費(fèi)者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費(fèi)者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務(wù)體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。
在此次O2O購物節(jié)期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護(hù)、鐘表配飾、運(yùn)動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達(dá)斯、飛亞達(dá)等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。
“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，將從單純的進(jìn)銷差價的階段進(jìn)入到以核心能力建設(shè)形成產(chǎn)品定制包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的多維價值創(chuàng)造階段。
經(jīng)過20多年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)成為中國最大的民營企業(yè)，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)型。但對我來說，創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)，是研究新技術(shù)、開創(chuàng)新模式、追逐新目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)新價值的過程。
未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會對大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。
首先是要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。在技術(shù)飛速躍進(jìn)的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉(zhuǎn)型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)工具，我們可以把握每一個消費(fèi)者的行為數(shù)據(jù)，挖掘到每個人的個性需求；過去我們講服務(wù)局限于人與人、面對面的服務(wù)，而在互聯(lián)網(wǎng)上，企業(yè)是全方位對消費(fèi)者開放的，消費(fèi)者即使不和企業(yè)的員工接觸，通過參與企業(yè)的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗(yàn)到企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。
二是轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就會有多大。我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進(jìn)行放大；我們現(xiàn)在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現(xiàn)價值，并助推線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。
三是在壓力面前，需要堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)我們選定一個目標(biāo)的時候，一定要堅(jiān)定不移地向著這個目標(biāo)努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。我們企業(yè)文化中有“執(zhí)著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄！跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。
很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因?yàn)樗麄儧]看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅(jiān)持的精神。
四是要注意節(jié)奏，謀定而后動。無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。
蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設(shè)計(jì)，做好充分的準(zhǔn)備，一旦需要發(fā)力時，就已是水到渠成的事了。
五是所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗(yàn)，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標(biāo)計(jì)劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)員工的自主創(chuàng)新能力和小團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力，以及自主管理目標(biāo)的能力，重視以人為本，強(qiáng)化員工的自我管理、自我驅(qū)動意識，發(fā)揮每個人的創(chuàng)造力，提升工作效率。
老師們，同學(xué)們，大變革的時代賦予了我們大創(chuàng)新的機(jī)遇，讓我們中美企業(yè)、中美的市場與技術(shù)跨過太平洋走到了一起。
雖然蘇寧位列中國民營企業(yè)榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。面對全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮，我們懷著再次創(chuàng)業(yè)的激情，沿著 “科技蘇寧 智慧服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型方向，來到了美國。因?yàn)榫€上線下融合的O2O模式既超越了傳統(tǒng)實(shí)體零售的管理水平，也超越了傳統(tǒng)純電商平臺的技術(shù)局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應(yīng)了消費(fèi)者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內(nèi)找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設(shè)立研發(fā)中心。今天我們來到這里，就是希望與大家一道創(chuàng)新，與硅谷眾多頂級的高科技企業(yè)和最具創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)攜手研究智能搜索、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)金融等前沿技術(shù)，推動商業(yè)合作、企業(yè)并購、投資等領(lǐng)域在內(nèi)的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。
老師們，同學(xué)們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。
變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創(chuàng)新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學(xué)界精英與蘇寧一道創(chuàng)業(yè)，共同探索互聯(lián)網(wǎng)的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家！
