大西北網(wǎng)11月29日訊 蘇寧董事長張近東最近在斯坦福大學(xué)喊出“創(chuàng)業(yè)是一種終身的職業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型都是一次新的創(chuàng)業(yè)。”
在以創(chuàng)業(yè)名揚(yáng)天下的硅谷，應(yīng)斯坦福大學(xué)國際發(fā)展中心（SCID）之邀，張近東用創(chuàng)業(yè)之心，面向共計(jì)200多位的斯坦福師生做了主題為“從蘇寧發(fā)展看企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”。在這場為時(shí)3個(gè)小時(shí)左右的演講中，張近東回顧了20多年來的三次創(chuàng)業(yè)，包括一次創(chuàng)業(yè)時(shí)突圍南京八大國有商場圍攻；二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期壯士斷腕，砍掉半壁江山空調(diào)；三次創(chuàng)業(yè)時(shí)如何搶占電商三甲等。
他把本次創(chuàng)業(yè)視為區(qū)別于前兩次的一次革命性轉(zhuǎn)型，認(rèn)為“前二十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新都還只是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，那么現(xiàn)在這十年的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新卻是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動(dòng)下，完全掀開了新的篇章，一場由實(shí)體到虛擬，再到虛實(shí)融合的商業(yè)大變局正在風(fēng)潮涌動(dòng)中，新的技術(shù)也再一次激發(fā)了我的創(chuàng)業(yè)激情。”
面對互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，張近東強(qiáng)調(diào)要“堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的精神”，“把握行業(yè)的本質(zhì)”，“謀定而后動(dòng)”，他從全球零售業(yè)的發(fā)展判斷，“大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實(shí)融合的O2O零售階段。”
他在演講中再次明確提出了“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，指出中國零售業(yè)未來發(fā)展的方向就是互聯(lián)網(wǎng)零售，重點(diǎn)是O2O和開放平臺(tái)，未來要把門店開到消費(fèi)者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會(huì)開放，搭建共贏的生態(tài)圈。
他把O2O視為未來零售業(yè)的主流趨勢，并認(rèn)為這是蘇寧引領(lǐng)零售業(yè)創(chuàng)新的重大機(jī)遇。在他看來，“O2O消費(fèi)潮的興起說明，相比傳統(tǒng)實(shí)體零售和傳統(tǒng)電商，唯有O2O才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到”魚與熊掌兼得“的好處，一旦傳統(tǒng)零售業(yè)插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，曾經(jīng)被認(rèn)為是巨大包袱的線下資源轉(zhuǎn)瞬之間就能點(diǎn)石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。”
在回應(yīng)行業(yè)中關(guān)于線上線下賭局時(shí)，他稱之為“將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認(rèn)為都是片面的、不專業(yè)的。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”而“中國首屆O2O購物節(jié)”的成功舉辦似乎成為這一論斷的有力注腳。
斯坦福演講之邀正值蘇寧硅谷研究院成立儀式舉辦之際，很多人并不理解張近東究竟想干什么，在硅谷又能買到什么？對此，知名財(cái)經(jīng)評(píng)論人水皮先生給出了答案：蘇寧在硅谷收購的是人才，美國的人才，全世界的人才。顯然，蘇寧正是看中了硅谷得天獨(dú)厚的高素質(zhì)人才與創(chuàng)新機(jī)制優(yōu)勢，才在此邁出了新發(fā)展的關(guān)鍵一步。
在演講結(jié)尾，張近東更是激情澎湃的號(hào)召斯坦福的學(xué)子們與蘇寧一道創(chuàng)業(yè)，并高舉創(chuàng)新旗幟：“變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創(chuàng)新是路，積跬步方能致千里，一步一個(gè)腳印方能丈量未來，生命不息，創(chuàng)新不止。”他帶領(lǐng)下的蘇寧，站在企業(yè)發(fā)展新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，憑借創(chuàng)業(yè)決心，企業(yè)家精神和切實(shí)不懈的行動(dòng)，確實(shí)有理由、有能力給我們帶來再次驚喜。
以下為演講原文實(shí)錄：
從蘇寧發(fā)展看中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新
老師們、同學(xué)們：
大家好。非常高興，應(yīng)邀來到世界知名的斯坦福大學(xué)，與各位老師和未來的商業(yè)才俊交流的主題——企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。
為什么要談這樣一個(gè)話題呢？那是因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)變革時(shí)代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術(shù)和商業(yè)潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會(huì)時(shí)，就同比爾？蓋茨先生深入探討過新技術(shù)對行業(yè)的改變，晚上在比爾家宴會(huì)時(shí)，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。
今天來到斯坦福大學(xué)，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候。那時(shí)候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當(dāng)時(shí)中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調(diào)專營店。從小到大、從區(qū)域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經(jīng)歷并非一帆風(fēng)順，有過競爭對手的圍追堵截，轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，也有后發(fā)制人的彎道超越，但我們都執(zhí)著堅(jiān)定、自信從容，每跨越一個(gè)困難都會(huì)脫胎換骨，獲得飛躍成長的機(jī)會(huì)。
從全球零售業(yè)的發(fā)展史來看，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：分別是以連鎖經(jīng)營為代表的實(shí)體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實(shí)融合的O2O零售階段。前兩個(gè)階段在美國大概花了150多年時(shí)間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個(gè)階段，與各位老師、同學(xué)們分享一下我個(gè)人對于企業(yè)如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的五點(diǎn)感受。
首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉(zhuǎn)型對現(xiàn)在的啟示。
蘇寧創(chuàng)業(yè)的前十年，中國正處于商品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我和同時(shí)代許多民營企業(yè)家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個(gè)員工，我一個(gè)人身兼數(shù)職，既要忙采購進(jìn)貨，晚上還要到售后服務(wù)部門了解送貨安裝情況。那時(shí)，空調(diào)在中國屬于奢侈品，一臺(tái)空調(diào)相當(dāng)于一個(gè)普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個(gè)朋友請我吃飯，很神秘又帶點(diǎn)炫耀地說，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有百萬富翁了。當(dāng)時(shí)中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。
我們第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在創(chuàng)業(yè)十年后，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，供求關(guān)系的變化導(dǎo)致了上游渠道策略的調(diào)整。從上世紀(jì)90年代中期以后，中國家電消費(fèi)進(jìn)入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發(fā)三類業(yè)務(wù)中，銷售規(guī)模最大的批發(fā)部分甚至出現(xiàn)虧損。在這種情況下，經(jīng)過認(rèn)真的分析和思考，我決定放棄一年5個(gè)多億美金的批發(fā)業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型零售。我這么做不僅是因?yàn)榕l(fā)沒有利潤，更主要的是堅(jiān)持批發(fā)就會(huì)激化和供應(yīng)商的矛盾，失掉蘇寧轉(zhuǎn)型零售的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會(huì)議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。
轉(zhuǎn)型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創(chuàng)業(yè)，加速商業(yè)連鎖擴(kuò)張，確立了行業(yè)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標(biāo)時(shí)受到業(yè)界頗多質(zhì)疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認(rèn)為這是天方夜譚。
但我們不會(huì)動(dòng)搖，在具體實(shí)施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成功的連鎖經(jīng)營應(yīng)該由近到遠(yuǎn)、由易而難漸進(jìn)的發(fā)展，就像沃爾瑪，走農(nóng)村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風(fēng)險(xiǎn)很高、難度很大的擴(kuò)張路徑，集中資源率先搶占大城市和區(qū)域中心城市，然后再向低端市場滲透。結(jié)果我們只用了不到5年的時(shí)間，就完成了在全國省會(huì)城市的布局。
到了2005年，中國零售業(yè)全面進(jìn)入連鎖時(shí)代，開店數(shù)量和銷售規(guī)模成了比拼的重要指標(biāo)，而當(dāng)時(shí)家電連鎖業(yè)主要集中在蘇寧和另一家企業(yè)之間。對于如何擴(kuò)大連鎖規(guī)模，我們兩家企業(yè)走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規(guī)模，從2005年到2007年三年時(shí)間先后并購了27家企業(yè)；而我們蘇寧則堅(jiān)持自主發(fā)展，同時(shí)把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)，進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級(jí)、人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)上。這有點(diǎn)類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內(nèi)功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。
2003年蘇寧實(shí)施大規(guī)模校園招聘，一次性引進(jìn)1200名大學(xué)生，以后平均每年都招聘2000名以上的應(yīng)畢業(yè)屆生，被稱為1200人才工程。同時(shí)，2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個(gè)月時(shí)間完成了SAP/ERP系統(tǒng)升級(jí)，成為全球范圍內(nèi)實(shí)施周期最短、規(guī)模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當(dāng)時(shí)中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經(jīng)到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強(qiáng)勢的，但是我們的強(qiáng)是強(qiáng)在骨子里的；更重要的是我十分清楚我們的實(shí)力，當(dāng)年，我們開店最快時(shí)全年新開了460家店面；同時(shí)我們還建立起了堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)系統(tǒng)和強(qiáng)有力的管理平臺(tái)，所以我很清楚超過他們只是時(shí)間問題。果然，兩年后，我們的門店數(shù)和銷售規(guī)模就都超越了他們。
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