導(dǎo)讀：微軟(39.75, -0.08, -0.20%)王朝至今仍仰仗于“蓋茨的金礦”—Windows與Office，但破局者立現(xiàn)。身居全球科技公司華人最高職位，人們?nèi)詫ζ淙灾跎?。他是誰？

　　在Office 365上海發(fā)布會上，很多人首次見到了穿西服演講的“神秘人”陸奇。

　　這是這位微軟全球執(zhí)行副總裁、應(yīng)用與服務(wù)部門負(fù)責(zé)人的公開首秀。會前，陸奇特意彩排了兩次。他沒有任何大佬的做派，名片都是直接揣在襯衫口袋里。工作人員遞給他激光筆，接過時都是滿臉笑容。下屬們因此會不約而同地用“謙虛”、“平易近人”、“友善”等詞匯形容他。

　　但陸奇卻認(rèn)為這些評價并不真實。相反，他自認(rèn)為很難共事。“他們討厭我(They hate me)。”陸奇對《環(huán)球企業(yè)家》說。他是那種有工作潔癖的人—會前一直忙于修改幻燈片和演講稿，直到最后一刻。

　　演講是陸奇試圖從微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)身上學(xué)到的最重要一課—尤其是在如此重要的產(chǎn)品發(fā)布會上。不過，較之于性情急躁、口若懸河的鮑爾默，慢條斯理的陸奇卻并不擅長在舞臺上汗流浹背地演出。

　　舉重若輕地掌管著全球最大、最令人生畏的軟件公司最核心的部門，但對一場演講的過程卻無法釋然，如此反差不禁令人訝異。了解陸奇的人明白，上述行事風(fēng)格來自于他在IBM(187, -0.06, -0.03%)所獲的最重要的商業(yè)建議。初入職場時，一位曾參加過美國海軍的主管告誡他：“第一，我不管你努力的過程，我只看結(jié)果。第二，你要清楚什么是規(guī)矩(rules)，什么是指導(dǎo)原則(guidance)。”

　　正是對結(jié)果和規(guī)則的敬畏，陸奇在微軟才最終成為一言九鼎的人。他負(fù)責(zé)制定這家超級軟件巨獸生產(chǎn)力、通信、搜索及其它信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的遠(yuǎn)景規(guī)劃、戰(zhàn)略發(fā)展及總體方針，并領(lǐng)導(dǎo)包括Microsoft Office、Office 365、SharePoint、Exchange、Yammer、Lync、Skype、必應(yīng)搜索、必應(yīng)應(yīng)用、MSN及廣告平臺在內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)與相關(guān)商業(yè)團(tuán)隊運營。這些最大、最神秘的部門正是微軟轉(zhuǎn)型的中樞。

　　不過，較之于領(lǐng)導(dǎo)這些舉足輕重的業(yè)務(wù)，聚光燈下的陸奇仍略顯緊張—上臺前，他提了提襪子，放下手中的Surface平板，整理下衣袖，焦急地等待主持人的串場。待他用英文介紹完Office 365對于微軟的戰(zhàn)略意義之后，演講的接棒者是微軟中國研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤。“我是上海人。”陸奇握住張亞勤的手，突然改用上海話說。頗感意外的張亞勤也只用上海話回應(yīng)說：“我也是上海人。”

　　善意的聽眾們哄堂大笑。

　　窘境

　　五十三歲的陸奇別來無恙，依舊是短而利索的頭發(fā)、精瘦的身材、金屬細(xì)框眼鏡—除了一身寬大的西服和棕色系帶大頭皮鞋。

　　T恤和牛仔褲是陸奇的著裝鐵律，如此盛裝來到上海，源于被他視作整個業(yè)務(wù)火車頭的Office 365的勢態(tài)不錯。它將整個辦公組合搬到了云上，同時結(jié)合在線企業(yè)通訊和協(xié)同協(xié)作服務(wù)，成為微軟有史以來增長速度最快的商用產(chǎn)品。在陸奇的領(lǐng)導(dǎo)下，Office系列軟件成為微軟取之不盡的現(xiàn)金奶牛。僅剛剛過去的一年，它就為微軟帶來超過25億美元的收入，相當(dāng)于Facebook(59.21, 1.19, 2.05%)整個季度的營收。“如果把Office客戶的現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行遷移，它能夠帶來的終身價值會有成倍的增加。”陸奇驕傲地說。

　　為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，陸奇要求Office 365團(tuán)隊逐月匯報，并列出改進(jìn)清單。例如中國的Office 365缺少哪些功能，與全球版本的差異缺口在哪等等。他親自督促美國工程師們的及時實現(xiàn)，以使Office 365在全球各地真正本地化。

　　Office 365的勝利對于暮氣沉沉的微軟來說不啻為一個重大的象征性勝利。Office 365收益增長超過100%，商用領(lǐng)域增長接近一倍，這個數(shù)字再次證明了微軟云生產(chǎn)力解決方案在商用領(lǐng)域的強(qiáng)勁勢頭。但這僅是陸奇所掌管業(yè)務(wù)的一隅，除此之外，他掌管的其他如Lync，SharePoint和Exchange等生產(chǎn)力服務(wù)業(yè)務(wù)也整體實現(xiàn)了2位數(shù)增長。

　　如果上述業(yè)務(wù)能告別封閉和壟斷思維，令微軟走向開放和競爭，陸奇就能為微軟贏得明天，但他仍需要解決那些積重難返的難題。時至今日，微軟的主要收入仍來自于蓋茨時代的金礦：Windows和Office。這一局面并未徹底改觀。蘋果(604.59, 7.08, 1.18%)、谷歌(528.86, 8.23, 1.58%)均朝硬件+軟件的方向成功轉(zhuǎn)型，但微軟除了Xbox One，其他硬件的表現(xiàn)并不盡如人意，諾基亞(7.23, -0.01, -0.14%)的整合即是如此。

　　在華爾街看來，較之于股價一騎絕塵的蘋果和谷歌，當(dāng)年的PC霸主微軟已是昨日黃花，其股價一直停滯不前。2000年初，微軟股價達(dá)到峰值，接近60美元，此后14年間基本仍在25美元到40美元之間徘徊。盡管從那時起微軟的營收和每股收益已增長了兩倍多，但股價卻沒能同步上漲。作為全球最掙錢的公司，微軟似乎“窮”得只剩下錢了—人人都離不開它，卻沒人把它和“酷”、“極客”、“未來”聯(lián)系起來。

　　一成不變地靠賣軟件掙錢令微軟形成了路徑依賴，鮑爾默因此被詬病在互聯(lián)網(wǎng)時代頻失戰(zhàn)機(jī)，最終這位服務(wù)微軟三十四年的金牌銷售被另一位老兵薩提亞·納德拉(Satya Nadella)取而代之。

　　陸奇終于攀升到人生的頂點—他出現(xiàn)在納德拉發(fā)給全體微軟員工的內(nèi)部備忘錄里。在其中，薩提亞提到了五個人：創(chuàng)始人比爾·蓋茨、前任CEO史蒂夫·鮑爾默、新任董事會主席約翰·湯普森(John Thompson)、詩人奧斯卡·王爾德(Oscar Wilde)以及陸奇 。“陸奇在最近的一次會議上說得很好，微軟用獨特的方式幫助人們‘做得更多’。”薩提亞這樣寫到。之后，陸奇的隱秘工作也進(jìn)一步為人所知。正是在他的幫助下，薩提亞才明確以下三個工作重心。第一，明確公司上下協(xié)調(diào)推動的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，要以非?？斓乃俣热ゲ渴鸸ぷ鳌５谌?，要在云服務(wù)方面發(fā)力。

　　微軟正在呈現(xiàn)出前所未有的開放性。如果陸奇能幫助納德拉能夠開啟一個新王朝。它將有別于以溫和增長、進(jìn)軍企業(yè)級軟件為特征的鮑爾默王朝，也將更進(jìn)一步遠(yuǎn)離以鐵拳統(tǒng)治PC軟件領(lǐng)域的蓋茨時期。納德拉治下的微軟看似是一家參與市場競爭而非控制市場的公司。

　　如此行事乃是迫不得已。正如三十多年前個人電腦的興起，云計算、移動計算等新技術(shù)的崛起引領(lǐng)IT業(yè)全面轉(zhuǎn)型。計算機(jī)的運算能力在云端變成像水電一樣的基礎(chǔ)資源，隨用隨取。而基于云計算、跨平臺的移動計算和設(shè)備已占領(lǐng)了用戶的桌面、客廳和手掌。這正是納德拉與陸奇兩人的工作經(jīng)驗所涉及的未來技術(shù)—云計算、多平臺、移動性、大數(shù)據(jù)，但恰恰是締造微軟輝煌歷史的專有軟件的對立面。“真正好的公司敢于面對自己，我們有很多挑戰(zhàn)，但是必須向前。”陸奇說。

　　起步

　　他必須直面逆境，而這曾是他生活的一部分。

　　陸奇生于上海，文革期間隨祖父在不通水電的江蘇村莊里長大。“這些村莊里面可能只有一個老師，但是什么科目都教。”陸對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

　　奮斗動力來自饑餓以及對知識的敬畏。饑饉年代里，村莊都實行口糧制度—農(nóng)民只有9個月的口糧配給，老師則有12個月。令他心生艷羨的是授課老師能每天去一戶人家吃飯。“當(dāng)時吃肉很難，可能只在過年時吃一次。老師像國王一樣生活，每天都能吃上肉，而且百分百能吃飽飯。”陸奇說。

　　如此艱苦的環(huán)境教會他一件事：“不要把任何事情想當(dāng)然。”人要有很強(qiáng)的職業(yè)操守，要非常努力的工作和學(xué)習(xí)，要盡最大可能地奮斗。“表面上看這是非常艱難的過程，但它教會你很多寶貴的經(jīng)驗。有人說塞翁失馬焉知禍福，在另外一個環(huán)境里，我可能就得不到這樣的人生教訓(xùn)。”陸奇說。

　　他曾倒霉透頂—因為個子太矮，他無法進(jìn)入當(dāng)?shù)卦齑瑥S；因為近視和色盲，他與大多數(shù)理工科系絕緣。填報志愿時，他選報了計算機(jī)科學(xué)，所想的不過是能在無線電廠找個工作。幸運的是他終于考上了大學(xué)。

　　1980年至1988年，陸奇在復(fù)旦大學(xué)度過。當(dāng)時的他剃著學(xué)生頭，常穿一件淺灰色拉鏈夾克衫，帶一副淺黃色的賽璐璐眼鏡，最愛讀的兩本書是《約翰·克利斯朵夫》、《匹克威克外傳》。多數(shù)時候，他都是一副安靜沉穩(wěn)的模樣。體育是為數(shù)不多能點燃他的東西。在宿舍一樓公共活動室曾有一臺電視機(jī)，男生們會擠在一起觀看體育比賽，住在四樓的陸奇也是這里的?？汀?/p>

　　教學(xué)樓和圖書館則是他的另一個圣地。斜挎軍綠色大書包的陸奇都會前往占座，直到熄燈前才回到東區(qū)14號樓的宿舍。占座時，偷書事件時有發(fā)生，有時他只好去舊書店重新購置。有時，坐定后打開“新”書，他驚訝地發(fā)現(xiàn)書的內(nèi)側(cè)竟還寫著自己的名字。

　　當(dāng)時，計算機(jī)系的本科生每周都要上32節(jié)課。本科畢業(yè)時，49門課程，勤奮扎實的陸共獲33個“優(yōu)等”和14個“良好”。在學(xué)習(xí)之外，你還能發(fā)現(xiàn)另一個陸奇。

　　計算機(jī)科學(xué)系是復(fù)旦首個制作畢業(yè)紀(jì)念冊的院系，陸是“始作俑者”。紀(jì)念冊的首頁印著兩臺不同類型的電度表—贊助是陸奇拉來的。紀(jì)念冊的一旁則寫著“本紀(jì)念冊由躍進(jìn)電表廠、華麗銅版紙廠贊助”，另一旁則清晰地印著“廣告：陸奇”。他寫道：“謹(jǐn)獻(xiàn)上本人最細(xì)研究成果，與列位同窗惜別。陸氏猜想：H1=》C HB(式中H:human;I:intellectualized;C:Computer;B:Brain)。”在紀(jì)念冊的內(nèi)頁，他極富預(yù)見性地解釋了這一切：“人類終將使電腦智能化且使其遠(yuǎn)勝人腦。諸公不妨一效景潤，或許，這顆電腦科學(xué)皇冠上的明珠非君莫屬。”

　　碩士畢業(yè)后，他開始了在復(fù)旦任教。導(dǎo)師是錢家驊教授，當(dāng)時，陸已經(jīng)在國外期刊上發(fā)表了五篇論文，因此倍受器重。

　　一些神秘的力量開始左右陸奇的命運。一個周日風(fēng)雨大作，他無法騎車回家看望父母，只好待在宿舍。而同一時間，卡耐基·梅隆大學(xué)教授、圖靈獎獲得者埃德蒙·克拉克(Edmund Clarke)也碰上了這場雨。克拉克站在復(fù)旦的教室里，聽眾卻寥寥無幾。陸奇被同學(xué)拉去湊數(shù)救急，偶然間的一次提問令克拉克印象深刻—在看過陸奇的研究論文之后，后者決定向其提供赴美攻讀博士的獎學(xué)金，并額外免去45美元的申請手續(xù)費—陸奇當(dāng)時的月薪僅有10美元。

　　當(dāng)時，留校教師規(guī)定必須任教三年才能出國，而陸僅有一年的留校經(jīng)歷。而出國者眾多，依照當(dāng)時組織排序的方法，理論上他至少要等上四五十年。最終，導(dǎo)師錢家驊打破了僵局，校長謝希德決定放行，理由是“國內(nèi)歷史上還從來沒有人到卡耐基·梅隆大學(xué)去。”

　　離開中國之后，有兩件事情指引著陸奇的學(xué)習(xí)和工作。“一是知道更多，了解到更多的科學(xué)和技術(shù)。第二，要做更多研究，以便人們能在更短的時間內(nèi)把工作做完。”在卡耐基·梅隆大學(xué)校友董潔林眼中，陸奇是一副行色匆匆的模樣：家中事務(wù)交由太太打理，每次朋友聚會，他總是姍姍來遲，吃飽喝足后，就匆匆離去。

　　陸奇的同學(xué)復(fù)旦大學(xué)軟件工程實驗室主任趙文耘亦有此感。1989年10月，趙赴加拿大多倫多培訓(xùn)。陸曾獨自驅(qū)車12個小時前往多倫多相聚。到達(dá)時，已臨近晚上10點，陸奇載著趙文耘一同趕回大學(xué)。在實驗室里，他繼續(xù)著分布式操作系統(tǒng)的課題，直到實驗結(jié)束。二十年后，再度赴美的趙文耘又見到了陸奇。這一次，陸奇帶著蛋糕到達(dá)，寒暄幾句，便又重返工作。

　　刻苦的磨礪使得陸很快脫穎而出，1996年，陸奇進(jìn)入IBM研究院工作，兩年后跳向雅虎(33.89, 0.48, 1.44%)公司，后擔(dān)任高級副總裁，負(fù)責(zé)雅虎所有的搜索和在線技術(shù)開發(fā)。2009年正式加盟微軟，擔(dān)任在線服務(wù)部門總裁，期間一路順風(fēng)順?biāo)?。談及秘訣時，他的答復(fù)是“做對的事情，其他順其自然。”

　　陸氏的成功并不奇怪。他的座右銘即是要做更多(do more)、知道更多(know more)、成就更多(be more)。他通常凌晨3點起床查收郵件，晨跑四英里，然后到達(dá)辦公室，如此開始一天的工作—在雅虎時，他的如此做派開始聞名。這個并不張揚的人從來不羞于告訴別人自己每天只睡四個小時。他也經(jīng)常把會議時間定在晚上九點，以此持續(xù)不斷地向身邊人暗示：我們必須按互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏工作。在雅虎時，發(fā)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)庫錯誤之后，他曾坐下來和技術(shù)人員一起尋找解決之道，直到雅虎總部的辦公樓例行地切斷了網(wǎng)絡(luò)。

　　他熱衷于給下屬講這樣的故事。大的公司里有兩種人，有一種人接到任務(wù)30分鐘后就跑過來，說這里有阻力，我該怎么辦？30分鐘之后，他又遇到阻力，又來尋求幫助。還有一種人。接到任務(wù)就埋頭去做，下個禮拜他就把這個事情做好了。“你應(yīng)該成為后一種。下次公司有重要的事一定會找這種人。”

　　如果埋頭苦干，還找不到答案，陸奇會找人交談—他總有一個“要見的人”的清單，每個月，他都會去一趟硅谷，拜會形形色色的創(chuàng)業(yè)者、投資人，如此才覺得安心。這源于他意識到“你身邊如果有非常偉大的人，將會非常受用。”他的另一個感悟則是“你得到工作，并不是因為你的知識，而是因為你認(rèn)識的人。”

　　這些均源自他的奇特經(jīng)歷。一日，他和一位想進(jìn)雅虎的同學(xué)吃飯，在場的雅虎技術(shù)主管聽到他正在開發(fā)一個與在線購物有關(guān)的技術(shù)，便邀請他去雅虎。如此促成了他與雅虎的結(jié)緣。

　　對陸奇的職業(yè)生涯來說，最為受用的人有兩個。一個是李開復(fù)。畢業(yè)時，陸曾向李請教該去哪里為哪個公司工作。李的建議是選擇西海岸硅谷的技術(shù)類和IT類公司，受此影響，陸最終加入IBM實驗室研究網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。1998年，陸準(zhǔn)備離開IBM，加盟雅虎。李則預(yù)言了雅虎的危機(jī)。李警告他稱：“雅虎的股價不會一直在這樣的水平上。它要么會上揚5倍，要么下挫5倍。”“實際上，開復(fù)兩方面都講對了，雅虎的股價表現(xiàn)的確如此。”陸奇感慨地說。

　　另一個人則是沈向洋。正是沈向鮑爾默引薦了陸。當(dāng)時，微軟已在搜索引擎之戰(zhàn)中處于下風(fēng)。收購雅虎失利以后，鮑爾默不得不再一次拆分Windows和在線業(yè)務(wù)，原在線業(yè)務(wù)部門總裁凱文·約翰遜(Kevin Johnson)則引咎辭職，鮑爾默被迫代理該部門長達(dá)6個月之久。

　　在圣何塞，陸奇與鮑爾默的談話持續(xù)了6個小時，最后，鮑爾默向陸發(fā)出工作邀請。與陸奇的談話甚至改變了鮑爾默對在線業(yè)務(wù)總裁的選用標(biāo)準(zhǔn)—要么具有工程背景懂得如何開發(fā)產(chǎn)品，要么有市場背景懂得如何開發(fā)客戶。與陸一敘之后，鮑爾默則堅信其領(lǐng)導(dǎo)者必須來自技術(shù)背景的人。而這個人就是陸奇。

　　改造

　　他的到來也打破了微軟既有的用人傳統(tǒng)—工程師團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊界限分明，絕少有人從工程師跳到業(yè)務(wù)部門。陸試圖改變這一切。上任之后，他即敦促在線部門修改工作流程，提高運營效率，打破微軟既有的三年一輪的產(chǎn)品周期傳統(tǒng)。“我2009年加入微軟時有些產(chǎn)品已經(jīng)三個月更新一次，現(xiàn)在越來越快，每天都可以發(fā)布更新。”微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院院長王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在內(nèi)部，陸奇還倡導(dǎo)在線服務(wù)部門與微軟研究院的密切合作。以往微軟做產(chǎn)品時常會在PC端上實現(xiàn)新功能，然后再移植到移動端。在其倡導(dǎo)下，很多項目開始直接針對移動端，然后再回歸PC。時至今日，陸仍會在技術(shù)會議上親自修改代碼，其細(xì)致程度令人心生敬畏。他甚至親自網(wǎng)羅了一批娛樂和設(shè)備部出身的工程師，親自帶領(lǐng)管理團(tuán)隊做消費者調(diào)查，了解互聯(lián)網(wǎng)用戶的使用習(xí)慣。

　　陸奇的工作方法是專注于某個領(lǐng)域，藉此訓(xùn)練自己的第六感。陸對杰克·韋爾奇(Jack Welch)如下一段話心有戚戚焉：“每個領(lǐng)導(dǎo)者都得有遠(yuǎn)大目標(biāo)以及預(yù)知未來的能力，不過優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還必須有一種預(yù)見意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有的競爭者和后來者的動向。”

　　例如為了提升必應(yīng)的業(yè)績，他每天會讓團(tuán)隊找五個搜索關(guān)鍵詞，與谷歌等競爭對手進(jìn)行同類比較，如此堅持?jǐn)?shù)年之久。如果輸了，就要問自己為什么，怎樣才能扳回一局；如果贏了，則會總結(jié)經(jīng)驗，看看怎么能夠領(lǐng)先對手兩步。“搜索是一個產(chǎn)品，質(zhì)量是根本的東西。”陸奇說。他因此對搜索細(xì)節(jié)要求極高。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)用戶和軟件用戶不一樣，稍有不悅用戶就會投奔競爭對手。

　　在其親力親為之下，必應(yīng)的美國市場份額最終從五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中國，必應(yīng)的市場占有率一直在低位徘徊。2009年入華時它已落于人后，百度(157.65,2.88, 1.86%)、谷歌市場口碑都占先機(jī)。2011年谷歌離開中國，百度占據(jù)了70%以上的中文搜索市場份額，而必應(yīng)幾無改觀。

　　這著實令陸奇為之心焦。2013年，在做完中國消費者調(diào)研之后，與陸共事多年的王永東發(fā)現(xiàn)他一臉陰沉。“我們在中國不能等，一定要努力。機(jī)遇非常大，但一定要能夠珍惜這個機(jī)遇。”陸奇對王永東說。

　　如何讓用戶認(rèn)識到必應(yīng)的價值并創(chuàng)造用戶黏性是陸奇當(dāng)下最關(guān)心的問題。他對必應(yīng)薄弱的市場推廣工作大為光火—必應(yīng)中國團(tuán)隊直到去年9月才有專門的市場人員。

　　陸奇開始令必應(yīng)加速。除了繼續(xù)擴(kuò)充研發(fā)團(tuán)隊，他將必應(yīng)和Windows操作系統(tǒng)進(jìn)行深度整合，打造必應(yīng)超級搜索(Bing Smart Search)以及多個應(yīng)服務(wù)應(yīng)用產(chǎn)品(Bing App)。這頗符合陸奇對必應(yīng)的終極定位—橫向整合微軟獨有的技術(shù)能力，而后像微信那樣成為貫穿整個移動生態(tài)系統(tǒng)的平臺。“用戶至上的精神，他會講得很多。”王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在很大程度上，必應(yīng)的落后與微軟的搜索戰(zhàn)略有關(guān)。微軟一直想先拿下美國本土市場，再拉動全球增長。以至于到現(xiàn)在，必應(yīng)中國的團(tuán)隊里有85%的人是在為必應(yīng)全球服務(wù)，約15%的人員負(fù)責(zé)亞太區(qū)的業(yè)務(wù)。雖然微軟能不計成本地研發(fā)，并在盲測中打敗谷歌，但這對于中國市場來說仍然不夠。

　　陸奇并非不了解事情的嚴(yán)重性。在“移動為先”的戰(zhàn)略下，他開始聯(lián)合“敵人的敵人”對抗谷歌。除了全面為雅虎提供搜索結(jié)果，必應(yīng)還與蘋果結(jié)盟。微軟以穩(wěn)健的基礎(chǔ)架構(gòu)和先進(jìn)的人機(jī)交互技術(shù)為為Siri語音助手提供后臺技術(shù)支持，幫助蘋果用戶解答數(shù)十億計的搜索請求。同時，他還與亞馬遜(296.75, -0.94, -0.32%)達(dá)成協(xié)議，成為Kindle Fire系列平板的默認(rèn)搜索工具。

　　其中，最大的產(chǎn)品亮點當(dāng)屬微軟在今年Build大會上推出的Cortana。為推出該應(yīng)用，微軟累積了多個平臺和操作系統(tǒng)的五年收集數(shù)據(jù)，必應(yīng)和Windows Phone團(tuán)隊也進(jìn)行了緊密合作，最終打造出結(jié)合微軟語音識別和機(jī)器學(xué)習(xí)的Cortana—一個事件觸發(fā)式的語音助手。

　　必應(yīng)為Cortana提供了后端引擎。為了盡善盡美，必應(yīng)團(tuán)隊甚至拜訪了諸多公司的高管秘書，觀察他們?nèi)绾喂芾砣粘Ｊ聞?wù)。一向以封閉著稱的微軟甚至開放了第三方接口，以盡可能多地搜集數(shù)據(jù)—陸奇并不想把Cortana狹隘地定位成Apple Siri或Google NOW的挑戰(zhàn)者。他希望Cortana在接下來的兩三年內(nèi)能盡可能接觸到全球25億智能設(shè)備用戶，最終令其成為用戶無法抽離的生活伴侶。

　　云端

　　若想實現(xiàn)這一切就離不開云計算平臺Microsoft Azure。為了順應(yīng)移動浪潮，薩提亞提出“移動為先、云為先”的轉(zhuǎn)型方向，這亦是微軟在“設(shè)備+服務(wù)”戰(zhàn)略上的延伸。微軟很早就開始布局云計算的三個平臺：首先是云計算基礎(chǔ)架構(gòu)平臺，包括公有云、私有云和混合云平臺；第二是云計算服務(wù)和應(yīng)用平臺，包括搜索引擎、Office以及商業(yè)智能等；第三是云計算終端平臺，包括手機(jī)、平板、Xbox、嵌入式設(shè)備等。

　　微軟若能妥善利用Microsoft Azure平臺就可以支撐起這些看似分散的產(chǎn)品。陸奇認(rèn)為其重中之重當(dāng)屬中國。因為相比歐美國家，中國的IT產(chǎn)業(yè)起步較晚，老舊設(shè)施的羈絆要比歐美市場小得多，在云時代反而更容易輕裝上陣。

　　微軟中國Microsoft Azure事業(yè)部總經(jīng)理嚴(yán)治慶清楚地記得30個月之前發(fā)生的一幕。他被“踢出”微軟亞太研發(fā)集團(tuán)高性能計算中國團(tuán)隊，薩提亞授權(quán)其在中國單獨成立事業(yè)部，推動云計算平臺Microsoft Azure在中國落地，并按月匯報進(jìn)度。