對于邁克爾?戴爾(Michael Dell)和他創(chuàng)建的戴爾公司來說，私有化是一個對PC時代的告別，也是一個激進轉(zhuǎn)型的新開始。從今天起，戴爾將遠離華爾街的指責(zé)，專心重塑公司，并醞釀王者歸來的一天。
　　新浪科技 羅亮
　　在私有化傳聞多次發(fā)酵之后，戴爾公司終于在北京時間2月5日晚間打破沉默，正式宣布：公司創(chuàng)始人邁克爾-戴爾與銀湖資本將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司，交易規(guī)模將達到244億美元。
　　對于戴爾而言，私有化將會結(jié)束它在PC時代的烙印，從而正式拉開激進轉(zhuǎn)型的序幕。成為一家成功的解決方案廠商是戴爾一直期盼并為之努力的新目標(biāo)，此次交易便是一個明顯的分水嶺。
　　直銷神話
　　自1984年成立以來，直銷就是戴爾公司快速發(fā)展的秘訣。而正是憑借這種創(chuàng)新的模式，戴爾在成立兩年后就有6000萬美元的年收入，并于1988年在納斯達克上市。
　　進入90年代，戴爾憑借低價直銷的經(jīng)營策略，迅速成為PC市場不可忽視的力量，直逼老牌PC廠商康柏和IBM。2002年，戴爾一躍成為全球最大的PC廠商，市值也曾一度達到1000億美元，達到輝煌的頂峰。
　　作為創(chuàng)始人的邁克爾?戴爾在收獲了無數(shù)的榮譽之后，功成身退，將戴爾公司的權(quán)杖交到了羅林斯(Kevin B. Rollins)手里。但讓邁克爾?戴爾始料未及的是，戴爾很快走上了下坡路。
　　2004年-2007年，主政的羅林斯帶領(lǐng)戴爾進行了混亂的多元化之路，PC業(yè)務(wù)此前瘋狂增長勢頭也開始減緩。與此同時，零售渠道開始日益推動PC市場的發(fā)展，戴爾在2006年失去了“全球最大個人電腦廠商”的桂冠。
　　戴爾復(fù)出
　　2007年1月，邁克爾?戴爾復(fù)出，重新?lián)喂綜EO，他承諾對公司進行重新定位，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。在他復(fù)出之后，他還對管理層進行了一系列調(diào)整。
　　邁克爾?戴爾復(fù)出的第一年，戴爾銷售收入達到610億美元，實現(xiàn)了增長，但是這樣的勢頭并未持續(xù)太久。2009年，戴爾公司的去年銷售額還一度跌破600億美元。
　　在此期間，邁克爾?戴爾還曾帶領(lǐng)高管們在PC以外的消費市場進行探索，但是最終在播放器和手機領(lǐng)域等項目上以失敗告終。戴爾還在平板電腦領(lǐng)域進行過嘗試，但同樣黯然退出。
　　2011年邁克爾?戴爾接受媒體采訪時表示，在他復(fù)出之后，平板電腦的崛起確實是他沒想到的。他說，自己完全沒有預(yù)見到這個趨勢。
　　2010年年末，邁克爾?戴爾基本上放棄了消費業(yè)務(wù)，由于公司凈利潤進入低谷期，戴爾將目光轉(zhuǎn)向了此前不曾重視的企業(yè)市場。邁克爾?戴爾曾多次強調(diào)，這是一個更廣闊的市場。
　　轉(zhuǎn)型自救
　　相比個人電腦，為企業(yè)提供的產(chǎn)品具有較高的利潤率。但是對于以直銷PC見長的戴爾來說，進入這個市場的難度也很大，戴爾選擇了用收購方式彌補自己的短板。
　　2010年，戴爾進行了多起并購，先后收購云計算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務(wù)廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks等。
　　在此之前，戴爾還斥資14億美元收購儲器制造商EqualLogic，以及39億美元收購IT服務(wù)供應(yīng)商佩羅系統(tǒng)公司(PerotSystems)，一躍成為醫(yī)療保健IT服務(wù)領(lǐng)域的重要廠商。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計，戴爾在過去幾年中收購的企業(yè)超過20多家，而且都集中在企業(yè)解決方案領(lǐng)域。不過，戴爾仍然滿是PC的烙印。目前在戴爾公司每年620億美元的收入中，個人電腦業(yè)務(wù)的占比仍然達到一半。這迫使該公司在去年啟動以“激發(fā)無限”為口號的全新品牌推廣活動，以配合其向解決方案提供商轉(zhuǎn)型的企業(yè)戰(zhàn)略。
　　激進轉(zhuǎn)型
　　作為一家上市公司，戴爾一方面需要為未來轉(zhuǎn)型作持續(xù)投資，另一方面，也需要拿出穩(wěn)固的財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)付資本市場的挑剔。這束縛了戴爾，使其無法作出快速的戰(zhàn)略選擇。
　　面對PC出貨量下滑的經(jīng)營環(huán)境，戴爾的未來只有在企業(yè)市場。別無選擇的戴爾，只能選擇采取重大舉措，啟動私有化，然后對公司業(yè)務(wù)進行徹底的梳理或者拆分。
　　戴爾想要重塑自己，必須從專注硬件向?qū)Ｗ④浖头?wù)轉(zhuǎn)型。私有化之后，戴爾就不必時刻暴露在投資者和分析師的嚴密監(jiān)視下，它將可以獲得更多時間和空間發(fā)展其服務(wù)業(yè)務(wù)，從而更好地同IBM和惠普競爭。
　　現(xiàn)階段，IBM、惠普、甲骨文等廠商占據(jù)了企業(yè)服務(wù)市場的高利潤市場，這些廠商可以提供更全面的軟硬件解決方案，并且具備很強的定制研發(fā)能力。就目前的戴爾而言，并不具備這樣的實力。
　　如今的戴爾走到了一個轉(zhuǎn)型的分水嶺，私有化之后將是戴爾激進轉(zhuǎn)型的開始。48歲的邁克爾?戴爾也許也在期待重新扮演“神奇小子”，讓戴爾迎來第二春。
　　科普貼：戴爾私有化“七問七答” (責(zé)任編輯：鑫報)